El 8 de septiembre de 2023, la Cámara de Comercio, Industria y Turismo de Ancash (CCITA) en Huaraz, junto al apoyo del Centro de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) organizaron la conferencia denominada ¿Qué hacen las empresas familiares exitosas?

El propósito de este evento fue compartir las buenas prácticas de dirección y liderazgo que adoptan las empresas familiares exitosas.

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La exposición contó con la participación de Jorge Peralta, Socio de la firma consultora Avantage y consultor Senior del Centro de Desarrollo de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio de Lima.

Entre los temas que se abordó, se destacó la importancia de definir el significado del éxito para la familia empresaria. Esto involucra aspectos que van desde la creación de la riqueza, ya sea mediante el crecimiento del negocio, la liquidez y el control de la empresa, hasta la búsqueda de la satisfacción personal de los miembros de la familia, con un énfasis en el papel fundamental que la familia desempeña en mantener un ambiente armonioso durante este proceso.

Además, mencionó que es importante tener en cuenta que con el fin de aumentar las probabilidades de éxito de las empresas familiares, es fundamental establecer estructuras organizativas que promuevan un equilibrio más eficaz entre la familia y la empresa. Siendo una de ellas la creación de un consejo de los miembros, el cual otorga a la familia empresaria un estatus adecuado. Este espacio les permitirá a sus miembros dialogar de aquellos otros temas que no se abordan en las sesiones de directorio.

Por otro lado, el expositor destacó que las empresas familiares que desean ser exitosas necesitan identificar sus activos entre la familia y ponerlos en valor. Asimismo, destacó la importancia de desarrollar los activos intangibles de los integrantes, como lo son:

• El capital humano
• El conocimiento intelectual
• Las tradiciones
• Los principios familiares. 

Esto les permitirá identificar de manera más efectiva los recursos estratégicos necesarios para crear ventajas competitivas sólidas y enfrentar los desafíos del mercado, asegurando la continuidad del negocio familiar.

Durante la jornada se analizaron algunos casos de éxito de compañías familiares multigeneracionales como Ho-Shi Ryokan, J.D. Neuhaus y Viellard M. & Cie. Las cuales durante muchos años han logrado mantener el éxito duradero al aprovechar sus activos familiares, tener la determinación de superar los obstáculos, planificar la sucesión, profesionalizar la empresa familiar y saber adaptarse e innovar en un entorno de negocios cada vez más volátil.

 Finalmente, las empresas familiares multigeneracionales que han conseguido triunfar han logrado identificar y unificar un significado de éxito para sus miembros, lo que les permitió enfocar y optimizar su tiempo, energía y recursos en objetivos comunes. Además, fueron capaces de desarrollar y aprovechar sus activos familiares, tomar acción oportuna para afrontar los obstáculos que se les presentaron utilizando sus recursos estratégicos. Todos ello, les dio como resultado alcanzar la continuidad y prosperidad de la familia empresaria y sus empresas a lo largo de sus generaciones.

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La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para recuperase y superar una situación adversa. En la empresa familiar, esta capacidad puede ser creada cuando se cuenta con: (i) un liderazgo confiable, (ii) las estructuras funcionales para tomar las decisiones claves y; (iii) los recursos apropiados que faciliten una ejecución oportuna de los planes. Por eso necesario hacer una evaluación rápida de la existencia de estos tres elementos de resiliencia tanto en su familia como en su empresa familiar.

Los tres elementos de resiliencia le ayudarán a enfocarse en los problemas importantes por atender, a estimular la cooperación entre los miembros y a reducir la ansiedad de la familia. Cuando logramos que estos tres elementos trabajen en conjunto aumenta la posibilidad de superar las crisis con éxito. Tómese en cuenta el objetivo de la familia no solo debe ser hacer frente a os estadios de crisis, sino a fortalecerse como consecuencia de ello.

Poseer un liderazgo confiable es tener compromiso y conexión con las necesidades de los demás, cuidando siempre el tono emocional positivo para brindar esperanza de futuro, generar empatía, inspirar y tomar riesgos. Utilice siempre el comportamiento propio como ejemplo para alinear a los demás miembros de la familia y de la empresa familiar.

Las estructuras funcionales se evidencian en los espacios formales existentes, y en funcionamiento, para debatir, establecer principios, acuerdos y procesos para la toma de decisiones claves e incluso difíciles. Están presentes a nivel de la familia (consejo de familia), la propiedad (junta general) y la empresa (directorio). Son útiles porque permiten la designación y el reconocimiento de roles claves en la familia y la empresa.

Contar con recursos es poder acceder a los medios tangibles e intangibles que son necesarios para ejecutar los planes de manera oportuna y eficaz. Los recursos tangibles ayudan a lidiar y mantener la estabilidad en las crisis y son más sencillos de gestionarlos. Los intangibles, representa la experiencia resolviendo problemas complejos, la confianza, la voluntad y la esperanza para superar la adversidad.

Considere estas recomendaciones para mejorar su capacidad de resiliencia:

Cultive un liderazgo confiable:

1. Sea auténtico, conecte con las personas y su entorno.
2. Fortalezca su autonomía y lidere con el ejemplo a través de su conducta.
3. No haga todo solo. Estimule el trabajo en equipo y enfóquese en la eficacia de los resultados.

Desarrolle estructuras funcionales:

1. Ponga en valor su consejo de familia. Si no cuenta con uno, establezca la reunión familiar formal como punto de inicio.
2. Mantenga un liderazgo sénior. Redefina los roles y asigne responsabilidades en función a las competencias de los integrantes de la familia.

Optimice la gestión de sus recursos:

1. Genere emociones positivas para estimular la atención, el pensamiento y la acción.
2. Haga un inventario de sus recursos tangibles (humanos, financieros, materiales, tecnológicos), asigne objetivos prioritarios, plazos y controle los resultados.

Si deseas conocer más sobre gobernanza familiar y gobierno corporativo, escríbenos al correo empresasfamiliares@camaralima.org.pe

Las empresas familiares son organizaciones comerciales formadas por los miembros de una o más familias, en donde la toma de decisiones está influenciada por estos y sus propios intereses.

En ese sentido, el socio gerente de Avantage y consultor senior del Centro de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), Jorge Peralta, señaló que para que este tipo de empresas sean más competitivas y exitosas deben aprovechar los activos familiares.

Durante su presentación en el “Primer desayuno networking para empresas familiares”, organizado por la CCL, explicó que estos activos se dividen en intangibles, que es el capital humano, las características de los miembros de las familias, talentos y fortalezas; capital intelectual, conocimientos y educación individual de cada miembro.

Precisó que para implementar este tipo de activos se tiene que verificar el compromiso del capital humano con el proyecto; definir los valores familiares transversales; transmitir una cultura de trabajo y esfuerzo con virtudes claves; invertir en desarrollar las competencias intelectuales; diseñar planes de formación anticipando las necesidades; y potenciar sus fortalezas e informe sobre sus roles.

En los activos tangibles, refirió que están el capital material, inversiones y activos de uso común y activos económicos – emocionales. Estos se logran implementar a través de establecimientos de acuerdos familiares sobre el uso de estos activos y teniendo un inventario o valorización actual de ellos.

El desafío de las empresas familiares

Asimismo, Jorge Peralta, sostuvo que el desafío de las empresas familiares es llegar a ser multigeneracionales basadas en un proceso de planificación de la sucesión y continuidad, además, mencionó que estas empresas familiares multigeneracionales tienen fuertes activos familiares, que son a menudo recursos intangibles que las familias entregan a sus empresas.

Por último, dijo que las empresas familiares desaparecen cuando ignoran los obstáculos o han postergado el tomar acción frente a ellos.

Cabe precisar que el evento contó con la asistencia de 45 empresarios pertenecientes a grupos familiares de diversos rubros, destacando entre ellos el gastronómico, inmobiliario, belleza y salud, metalmecánica, odontológico y farmacéutico.

Para mayor información y consultas, no dude en comunicarse con el Centro de Empresas Familiares de la CCL: sgutierrez@camaralima.org.pe o llamando al teléfono  955 422 121.

Toda empresa familiar (“EF”), como cualquier otro tipo de negocio, tiene fortalezas y debilidades.  La manera en la que ésta potencie sus fortalezas y minimice sus debilidades determinará su éxito o fracaso.  En adición, toda EF tiene ventajas y desventajas originadas por la presencia e involucramiento de la familia propietaria.  La forma en la que se potencien tales ventajas y minimicen las desventajas determinará el éxito y continuidad de la EF en el tiempo.

Varios autores consideran que las ventajas que genera la presencia de la familia garantizan que las EF no solo sean exitosas y se desempeñen mejor que empresas no familiares comparables, sino también, que sean sostenibles en el tiempo.  Sin embargo, la familia también es fuente de tensiones emocionales y conflictos de intereses que se acrecientan cuando la EF y la familia crecen; situación que si no es oportuna y adecuadamente atendida puede afectar la creación de valor y poner en riesgo la vida del negocio familiar.

¿Cuántas veces hemos escuchado de empresas familiares que deben venderse por conflictos entre miembros de la familia? ¿o de tensiones generadas por hijos que creen merecer trabajar en el negocio familiar a pesar de no estar preparados generando malestar en los demás trabajadores?  Así, diversos estudios revelan que cerca del 40% de EF a nivel global habrían logrado pasar de la primera a la segunda generación y que apenas el 20% habría logrado llegar a la tercera generación o siguientes.

Reducir el impacto negativo de la presencia de la familia requiere construir estructuras de orden para equilibrar la relación entre la familia y la EF, esto es, fortalecer el gobierno de la empresa y el gobierno de la familia al igual que lo han hecho las corporaciones familiares longevas y exitosas; como si fuera una empresa que lista sus acciones en una bolsa importante.  Las empresas en bolsa deben ser transparentes, disciplinadas, profesionales y tener un “buen gobierno corporativo”.  

Asimismo, deben ordenar y limitar las prerrogativas de los miembros de la familia, alineando sus intereses con los de la EF.  Estos objetivos serán más fáciles de alcanzar si la familia está unida y su historia está basada en valores como respeto, trabajo duro y honestidad; cuando la familia desea ordenarse porque privilegia su salud y unidad, y con ello, el futuro del negocio familiar.

En el contexto peruano, donde la mayoría de pymes son EF, tenemos fundadores/as con valores sólidos y muy trabajadores/as que sueñan con hacer crecer sus empresas para pasarlas a sus hijos/as.  Estamos seguros que poniendo el adecuado orden interno podrán preparar sus familias y negocios para impulsar su crecimiento y sostenibilidad exitosa en el tiempo.

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La relación afectiva que nace entre la empresa familiar (“EF”) y la familia propietaria, y en especial, los objetivos que esta última persigue con el negocio generan capacidades intangibles que no existen en otros tipos de empresas y que son fuente de valor inimitable.  Estos recursos conocidos como “familiness” incluyen:

• Sentido de pertenencia, de cariño al negocio familiar que explica, por ejemplo, el sacrificio del fundador con largas horas de trabajo sin recibir un ingreso a cambio, o el compromiso de honrar su palabra aún a costa del bienestar de su propia familia.

• El sueño de la familia de hacer crecer la empresa para pasarla a las siguientes generaciones implica el objetivo de mantener el control de la propiedad de la EF con una visión de largo plazo. El mensaje “estamos para quedarnos” determina que el horizonte de inversión, objetivos y resultados no se midan en años sino en “generaciones de la familia”.

• Y genera un estilo de gestión único, prudente que da estabilidad y “resiliencia”. Cuidar el patrimonio familiar implica preparar a la empresa para tiempos buenos, pero en especial, para momentos de crisis; cuidar el corto plazo, pero priorizar los resultados a largo plazo. Por ejemplo, muchas EF prefieren financiar el crecimiento del negocio mediante la reinversión de utilidades pues consideran que tener baja deuda da independencia y capacidad de maniobra en épocas difíciles.

• El objetivo de cuidar la empresa para las siguientes generaciones explica también por qué muchas EF buscan construir y mantener “relaciones de largo plazo” con sus clientes, empleados, acreedores, proveedores y en especial, con la comunidad donde operan.

• Asimismo, el deseo de preservar el legado lleva a formar a los miembros jóvenes de la familia como futuros propietarios y líderes e involucrarlos en el negocio familiar. En muchos casos, el fundador es quien personalmente los prepara generando una transferencia natural de conocimiento, experiencia, relaciones y de los valores de la familia.

• Los valores son los principios que guían los objetivos, la toma de decisiones, las relaciones dentro y fuera de la empresa. Hablamos, por ejemplo, de integridad, respeto, trabajo duro, calidad y servicio. En una EF, los valores que la definen son los valores de la familia, los valores vividos y compartidos por el fundador y sus hijos, la marca que la hace única pues son recursos difíciles de replicar.

• El apellido de la familia tiene significado para los miembros de la familia y para terceros; el intangible asociado a “cuidar el buen nombre de la familia” genera confianza y explica por qué muchos prefieren vincularse con una EF. La palabra de la familia vale pues ésta no pondrá en riesgo la reputación de su apellido y legado.

• Finalmente, para la familia, el negocio es más que una inversión o una fuente de ingreso, es además motivo de orgullo, de realización personal y de objetivos socioemocionales – como promover la unidad de la familia y el bienestar de sus empleados y comunidad – que generan relaciones más sólidas y duraderas. El activo compromiso de las EF en apoyo de sus comunidades durante la crisis del Covid así lo confirma.

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La empresa familiar (“EF”) es la forma de negocio más antigua, común e importante en la mayoría de economías del mundo.  Sin embargo, a pesar del auge en su estudio, aún no existe una única definición que capture su verdadera esencia.

Muchos utilizan criterios cuantitativos para definirla como la participación mayoritaria de la familia en el capital, directorio o gerencia, pero ¿cuál es el porcentaje mágico de participación a partir del cual una empresa deja de ser EF o se convierte en EF? ¿qué distingue a la EF de una empresa en la que los accionistas mayoritarios, por ejemplo, inversionistas institucionales, pueden nombrar representantes en el directorio o gerencia?

500 Empresas Familiares

Para responder la pregunta, demos una mirada al ranking de las 500 Empresas Familiares más grandes del mundo (con ingresos anuales superiores a USD 3 mil millones) elaborado por EY.

La lista está compuesta por empresas de diversos sectores y regiones incluyendo a Wal-Mart que la lidera (propiedad de la familia Walton que posee el 49% del accionariado), Schwarz Group (100% de la familia Schwarz), LG (33% de la familia Koo In-Hwoi) y Nike (84% de la familia Knight); EF listadas en bolsa (49%) o no listadas (51%); EF con gerentes generales que son miembros de la familia (44%) o con directorios en los que los miembros de la familia representan más del 50% de los miembros (20%); EF que están en diferentes generaciones de la familia como la farmacéutica Merck (generación número 13) y que tienen más de 100 años de vida (35%) incluyendo a la japonesa Takenaka fundada en 1610.

Vemos pues que si bien la mayoría de EF nacen como negocios pequeños, muchas logran trascender en el tiempo hasta convertirse en corporaciones globales exitosas y longevas; que hablar de EF no implica referirse únicamente a un tamaño de empresa ni a una etapa en la evolución del negocio; que EF es un “modelo empresarial” marcado por la presencia e involucramiento de la familia propietaria, la que da forma a la visión de un negocio que busca trascender en el tiempo para pasar a las siguientes generaciones de la familia.

Qué distingue a una empresa familiar

¿Qué hace entonces distintiva a la EF?  Todo emprendedor tiene una familia, pero no todo negocio es una “empresa familiar”.  Un emprendedor puede tener como objetivo crear una empresa y hacerla crecer para luego venderla; y por ello, su empresa no es familiar. 

Por el contrario, un negocio es familiar cuando su fundador, y luego sus hijos, sueñan y deciden trabajar para hacerlo crecer y pasarlo de manera exitosa a las siguientes generaciones de la familia; cuando hay una vocación de continuidad del negocio familiar y para lograr este sueño, la familia se involucra y compromete influyendo en el comportamiento y desempeño de la empresa.

Esta relación afectiva entre la EF y la familia generan capacidades intangibles, INIMITABLES que no existen en otros tipos de empresas.  Esto es, dos universos trabajando juntos para: la empresa crecer y ser rentable; y, la familia, para mantenerse unida, feliz y realizada en el tiempo.

Si deseas conocer más sobre gobernanza familiar y gobierno corporativo, escríbenos al correo empresasfamiliares@camaralima.org.pe