De la fusión del social commerce, donde las redes sociales han pasado de ser espacios de comunidad y entretenimiento para convertirse en centros de comercio, el marketing de influencers y el conversational commerce, que utilizan las aplicaciones de mensajería más demandadas, nace el shoppertainment. Este es nuevo formato en el que las marcas muestran sus productos a los usuarios a través de sesiones de live streaming, con la intención de interactuar con ellos y cerrar ventas durante la transmisión.

Lejos de ser un concepto nuevo e innovador, es una estrategia que se ha implementado aproximadamente desde el 2016, cuando empezaron a ser utilizadas por vendedores y marketplaces chinos como AliExpress. Incluso si vamos un poco más atrás en el tiempo, se podría comparar con la teletienda de toda la vida, donde los presentadores mostraban en directo el funcionamiento de un producto, propiciando la compra inmediata vía telefónica. Sin embargo, la razón por la que esta estrategia vuelve a llamar la atención es por la introducción de los formatos y el ecosistema digital – social.

El shoppertainment o también conocido como “entretenimiento comercial” es utilizado ahora por las empresas que, a través de las redes sociales, juegos en línea y los “En Vivo”, buscan promocionar y vender sus productos o servicios, además de conocer las opiniones o dudas que tienen sus clientes sobre lo que están presentando en tiempo real.

De esta manera, las marcas están superando algunas de las principales barreras que todavía presentaban plataformas de comercio online. Y es que muchos usuarios aún se resisten a comprar en este canal, en ciertas categorías, debido a que podían “experimentar”, ver o probar su efectividad, y este formato les incrementa o genera más confianza.

La participación de los consumidores en este tipo de eventos sigue creciendo por la interacción que estos espacios ofrecen y por los beneficios que este obtiene, ya sea a través de cupones y códigos de descuentos, promociones especiales para compra inmediata o sorteos entre los que se encuentren conectados. Empresas y emprendimientos de todo el mundo han visto una oportunidad en este formato, incluso las que no cuentan con tienda física o e-commerce. Marketplaces online como Amazon (con su propia plataforma Live), AliExpress, pionera del shoppertainment, Twitch, Instagram o TikTok (que emprendió una colaboración con Walmart), son algunos ejemplos.

Eventos en tienda, experiencias de realidad virtual o aumentada, videos y contenidos en línea, juegos, entre otros. Cada vez más herramientas se integrarán al shoppertainment; lo cual robustecerá la experiencia, despertando el interés, diversión y emoción en lugar de solo promocionar bienes y servicios.

Comercialmente; confianza, precio e inmediatez es lo que le ofrece el shoppertainment a las marcas. De esta manera el formato genera engagement, brinda un espacio para el descubrimiento de nuevos productos y refuerza la fidelidad de los clientes.

Desde hace algunos años, muchas empresas participan en modelos predictivos de comportamiento de compra de sus consumidores. La Inteligencia Artificial (IA) ha impulsado esos procesos, al analizar grandes cantidades de datos sobre los clientes: patrones de compra, frecuencia, preferencias, comportamiento en línea, entre otros. A partir de dicha información, los algoritmos pueden identificar patrones, permitiendo conocer tendencias y proyectando predicciones de compra futuras.

Para hacerlo, la IA utiliza técnicas de aprendizaje automático, un conjunto de algoritmos que permiten a las máquinas aprender de los datos y mejorar su precisión con el tiempo. Estos algoritmos de aprendizaje automático pueden ser supervisados, es decir, se les proporcionan ejemplos de datos etiquetados para que aprendan a clasificar nuevos datos, o no supervisados, descubriendo patrones sin la necesidad de etiquetas.

Identificados los patrones y las tendencias relevantes, la IA genera predicciones sobre el comportamiento de compra futura. Por ejemplo, predecir qué productos son más probables a ser comprados por un cliente específico, cuándo es más probable que realice una compra y en qué canales de venta es más probable que la realice.

Amazon ya aplica IA a partir de las búsquedas de clientes, por lo que recomienda productos, basándose en los datos de compras y búsquedas anteriores. Con ello, llega a personalizar la experiencia de compra, con ofertas en función a los intereses y datos que maneja.

Experiencia de compra

Las predicciones pueden ser utilizadas por las empresas para personalizar la experiencia de compra del cliente, ofreciendo productos y servicios relevantes y oportunos. También pueden ser utilizados para optimizar la gestión del inventario y la cadena de suministro, lo que puede ayudar a las empresas a mejorar la eficiencia y reducir los costos, incluso.

Desde hace años, Netflix emplea IA para personalizar la experiencia de visualización de películas de cada cliente, sugiriendo programas de televisión que se adaptan a los intereses y preferencias de cada cliente. Analiza los patrones de visualización de cada cliente, así como los datos demográficos y de ubicación, para recomendaciones precisas y personalizadas. En otro rubro, Sephora, la cadena de tiendas de belleza, llega a personalizar la experiencia de compra con IA, tomando datos de su aplicación móvil y en sus tiendas, de preferencias, compras pasadas, marcas, etc.

Este uso ha escalado a sectores como la banca. El Banco Santander, a través de IA, analiza los patrones de gasto y las transacciones de los clientes para predecir cuándo es más probable que realicen una compra y qué productos o servicios son más propensos a comprar. Así se generan alianzas y promociones con el uso de servicios financieros, descuentos, planes y nuevos productos.

Mientras se gestione data en los negocios, la IA será una herramienta poderosa para personalizar la experiencia de compra de cada cliente; y, de cara a la gestión comercial, mejorar la satisfacción de clientes, una mejor gestión de inventarios, mejorar la eficiencia operativa y hacer una gestión de canales de venta y distribución más estratégica.

Cada día más empresas reconocen los beneficios de ofrecer suscripciones como parte de sus servicios, pues, la rentabilidad muchas veces es mayor que la venta de su producto o servicio únicamente. Un ejemplo de ello es la nueva propuesta de BMW, empresa que fabrica automóviles y desde el 2020 viene integrando el sistema de microtransacciones en la nueva plataforma informática de sus vehículos, permitiendo a los usuarios poner y quitar características de estos como si se estuviera comprando mejoras en un juego o una aplicación móvil.

Aunque este sistema convierte al vehículo en un producto más personalizable y adaptable a las necesidades y gustos del cliente, no ha estado la marca exenta a las críticas en países como Reino Unido, Alemania, Nueva Zelanda y Sudáfrica, entre otros. Ello, debido a que en dichos territorios insertó  la opción de contar con asientos con calefacción bajo suscripción.

Este reciente lanzamiento de la marca que, aunque no ha sido anunciado, pero ya se encuentra vigente, supone pagar una suscripción mensual para calentar los asientos delanteros del vehículo de aproximadamente 18 dólares, con opción de suscribirse durante un año a 180 dólares, tres años a 300 dólares, o pagar por un acceso «ilimitado» por 415 dólares.

Valor extra

Aunque esto resulta una novedad para el sector, es importante destacar que los propietarios de estos vehículos han pagado un valor extra por ese hardware. Esto significa que la instalación de estos calentadores de asiento o de una cámara de reversa tiene un costo adicional al valor total del auto y, pese a ello, la marca lo que propone es un bloqueo vía software para invitarlos a la suscripción que les permita utilizarlos, como servicio adicional.

Si el auto careciera de las características físicas para que la función fuera real, la oferta sería similar a la que se realiza en los videojuegos, donde las microtransacciones permiten realizar compras de bajo valor para obtener objetos épicos o legendarios (como armas o trajes que dan más poder al personaje) o destinar estos micropagos a dos prácticas gamming muy comunes: el Pay to advance, que es pagar para no tener que esperar por ciertos procesos del juego; y el Pay to win, que es pagar para ganar. Por ambas funciones no se les ha cobrado al realizar la descarga del videojuego.

De ahí el éxito de las microtransacciones en el mundo gamer, el bajo costo de estos beneficios adicionales y alto impacto que representan en el videojuego ha permitido que cumplan con su propósito, no intimidar al consumidor (por pagos elevados) para que éstas sean repetitivas y sobre todo constantes a través del tiempo. En el caso de los automóviles, ¿será un verdadero beneficio para un usuario de alta gama?, ¿se podrá seguir implementando como modelo de negocio del sector automotriz?

El mundo automotriz está cambiando, ahora se tiene un mayor control sobre los productos y un mejor seguimiento. Por ello resulta importante evaluar si las microtransacciones representan un verdadero beneficio para estos usuarios y no convertirlos, por el contrario, en una limitación.

En los últimos años, el mercado de autos eléctricos e híbridos ha experimentado un notable crecimiento en todo el mundo. En el Perú, de acuerdo con cifras de SUNARP, la venta de este tipo de transporte alcanzó las 2.680 unidades, aumentando su crecimiento en un 84,21 % con respecto al 2021. Según la Asociación Automotriz del Perú, los vehículos electrificados más comercializados fueron los híbridos convencionales (2.048 unidades), seguidos por los eléctricos puros (165 unidades) y los híbridos enchufables (107 unidades).

“Si partimos del hecho de que el pasado año se comercializaron 40 marcas y 75 modelos, estamos frente a un cambio significativo si consideramos que en 2019 solo se comercializaban 13 marcas y 25 modelos. Si bien es una cifra aún pequeña, resulta alentadora. Aún se mantienen los desafíos que van desde el acceso al crédito en un año económico complejo hasta la falta de estaciones de recarga para los mismos: existen menos de 50 en todo el país”, señaló Willard Manrique, especialista en gestión comercial y profesor del PAD, Escuela de Dirección.

China se posiciona líder global

Al cierre del 2022, la Agencia Internacional de Energía proyectaba que la venta de los vehículos electrificados representaría el 13% de la cuota del mercado mundial. En la actualidad, los continentes con mayores niveles de venta de vehículos electrificados son Asia y Europa.

Por otro lado, en América, la adopción de estos autos viene siendo más lenta. Sin embargo, se está viendo una demanda más acelerada en los años recientes. El país líder en la adopción de estas tecnologías sería China, seguido por Noruega, Suecia y Alemania.

“El mercado chino ha avanzado notablemente y se posiciona como líder. El desarrollo industrial del gigante asiático ayuda a que los costes de producción de estos autos se abaraten y así puedan masificar el producto. Un punto clave para lograrlo es la infraestructura de recarga, ya que esto genera confianza al conductor. China cuenta con una de las redes de puntos de recarga más grande y avanzada del mundo: 1,15 millones de estaciones de recarga públicas para coches eléctricos, mientras que en toda Europa apenas llegan a las 300 mil”, sostuvo Manrique.

Crecimiento

Para el especialista en dirección comercial y gestión de canales venta y distribución, la experiencia y participación de más fabricantes, los incentivos a la innovación, una percepción del consumo sustentable y la implementación de leyes favorables a su producción están impulsando el crecimiento del mercado de este tipo de transporte.

“Este mercado se encuentra en crecimiento a nivel global y cada vez más países vienen adoptando este tipo de vehículos como una alternativa más ecológica y sostenible a los vehículos de combustión interna», puntualizó Willard Manrique.

«En el Perú, aunque aún es incipiente, hay un creciente interés de adquirirlos y se espera que su venta incremente en el futuro. Sin embargo, para que esto suceda, se necesitarán medidas gubernamentales adecuadas para apoyar la expansión de la infraestructura de recarga, lo que permitirá a los consumidores tener una experiencia de propiedad más satisfactoria y eficiente”, concluyó.

Por su tamaño y posibilidad de crecimiento, Perú  ha experimentado un significativo desarrollo en comercio electrónico. Un porcentaje que ha destacado sobre otros países de la región (87%, señaló Euromonitor International para Google) y que aún proyecta sostenerse en los próximos años. El ritmo de aceleración de este canal y su mejor interacción con otros canales de venta impulsan en las empresas la mejora de experiencias y procesos: entregas, inventarios, atención de reclamos, entre otros.

Ellos generan impactos externos vinculados a la entrega de bienes, tales como el tráfico, la contaminación, la gestión de residuos, entre otros, que obligan a repensar la logistica, sobre todo la urbana. Las exigencias de los clientes vienen siendo mayores y demandan mejoras en la cobertura y satisfacción de sus necesidades. En el mundo, según el Foro Económico Mundial, se proyecta que al 2030 la demanda de entrega urbana de última milla crezca un 78%. Ello demandaría un 36% más de vehículos de entrega en las 100 ciudades más importantes del mundo.

Los distintos agentes implicados —fabricantes, retailers/ distribuidores y proveedores de servicios logísticos— comienzan a pensar en conceptos para las nuevas ciudades y una logística más sostenible: desde flotas que hacen recorridos más eficientes para reducir emisiones de carbono y ganar tiempos, hasta medios de transportes más verdes, eléctricos (como lo han hecho Walmart y Amazon) o empaques más sostenibles, entre muchas iniciativas más.

En 2020, un estudio realizado por Miebach (Consultora global especializada en logística y supply chain), JLL y ReLUT (Research Lab For Urban Transport)  visibiliza el uso de nuevos formatos de infraestructura entre las principales tendencias de la gestión logística. Más de 280 directivos de empresas fabricantes, distribuidoras, retailers y proveedoras de servicios logísticos de distintos sectores precisaron que la mejora del servicio, los requerimientos del cliente y la sostenibilidad son los principales motivos para desarrollar nuevos conceptos de logística urbana y desarrollar otros formatos de infraestructura.

Este estudio también indica que el 70% de las empresas proyecta consolidar su logística en el futuro próximo empleando Centros Urbanos de Consolidación y  microhubs, por encima de otros modelos. Eso se justifica dada la concentración de personas en áreas metropolitanas y urbanas que, según el Banco Muncial, alcanza el 56% de la población.

El 52% de aquellas empresas latinoamericanas que participaron en el estudio, (“La logística urbana como herramienta para promover la sostenibilidad y reforzar la fidelidad de los clientes”) elaborado por Miebach, sostienen que los próximos espacios de infraestructura preferentes serán los Centros Urbanos de Consolidación (CUCs). Estas instalaciones son espacios para los flujos de mercancías compartidos para varias empresas.

Estas instalaciones logísticas sostienen flujos de productos y mercancías destinadas para reparto en zonas urbanas; y son compartidas por distintas empresas. Su espacio puede oscilar entre los 500 y 4000 metros cuadrados y tienen un radio de acción aproximado de 5 km. Estas características se distinguen de los microhubs, porque estos últimos se abastecen de los primeros y tienen un espacio más limitado (200 m²), así como un ratio de reparto menor y la posibilidad articular vehículos de micromovilidad o de menores emisiones de carbono.

Esos modelos parecen tener más oportunidades de crecimiento; sin embargo, otros como el caso de localizaciones de recogidas (pick up), en almacenes, como espacios de retail ya existentes, también se consolidarán. Lo real es que aún no existe una solución universal que se adapte a todas las ciudades y regiones, ya que hay tantos enfoques distintos como condiciones y particularidades de cada ciudad.

La gestión comercial busca diferenciar los productos o servicios de sus competidores. En los commodities, donde la diferenciación no es posible, la gestión de canales de distribución y ventas posee un gran impacto en la rentabilidad. Si un sector es fragmentado (que tiene muchos participantes), el nivel de responsabilidad y madurez de sus miembros más relevancia.

Para entenderlo, examinemos el mercado del huevo. El informe técnico de Producción Nacional de INEI, publicado en marzo, daba cuenta que en el primer mes del año se registró un crecimiento en la producción de huevos, equivalente al 1.39%, respecto enero de 2021. El aumento de volúmenes en las principales regiones productoras habían sostenido ese incremento (Ica y Lima, principalmente). Sin embargo, en los siguientes meses, el sector avícola vino siendo muy impactado por la subida global de costos de maíz y la soya, insumos, medicamentos, entre otros. La compleja situación de la crisis de la cadena de suministro afectó su producción y el costo de la misma.

Consideremos que el huevo ha sido también uno de los productos de la canasta básica que tuvo una exoneración tributaria temporal, en nuestro país, de la cual ya no goza. Sin embargo, para entender a fondo el escenario tributario partamos del hecho que la producción formal solo bordea el 45%, aproximadamente. Los productores o granjeros formales que pertenecen a este primer eslabón de la cadena buscan eficiencias como mejores compras de insumos, mejor productividad por ave, entre otras capacidades; pero tienen claras desventajas frente a los informales, quienes no pagan impuestos, no generan puestos de trabajo formales, etc.

Bajo ese escenario, entendamos lo sensible que se torna la gestión de inventario del huevo, a través de los canales de distribución, impactando en su precio, en la oferta y en todos los consumidores peruanos. En la arquitectura de canales, el primer eslabón de la cadena es el granjero o productor, quien posee un commodity con un periodo de vida máximo de 30 días, y requiere de un flujo de caja semanal para comprar alimentos para sus aves -las que comen diariamente- además de otros costos. En el segundo eslabón encontramos a los mayoristas. Casi el 75% de la producción de huevos en nuestro país se distribuye y vende para mercados y bodegas (último eslabón de la cadena) a través de mayoristas.

Esta estructura de canales de distribución le asigna, por su naturaleza, una gran responsabilidad al mayorista, cuyos intereses pueden incluso llevarlos a especular con los niveles de inventarios en el canal. Este escenario posibilita, por ejemplo, que algún mayorista -espontánea y/o deliberadamente- decida dejar de comprar; lo que lleva, motivados por la especulación, a que otros mayoristas sigan dicho comportamiento, haciendo que el precio de venta del granjero baje, generándole pérdidas y un impacto en su flujo de caja, clave en su gestión diaria.

Este hecho que impacta en el precio en el canal (solo entre el primer y segundo eslabón), hace que el mayorista incremente su rentabilidad en el corto plazo, al comprar con un precio menor al productor, sin trasladar la rebaja en el precio de venta al minorista o al consumidor final. Fundamentalmente, en esa instancia, genera pérdida en la rentabilidad de los productores.

¿A qué lleva esto? Si la corrida especulativa es grande y prolongada, produce incluso la quiebra de pequeños productores y la reducción en la oferta futura; lo que consecuentemente genera una potencial subida en el precio de venta al público. En mercados commoditizados, la solución para hacer frente a la especulación en los niveles de inventario dentro de un canal es promover la transparencia entre sus miembros. Por ejemplo, la creación de una plataforma tecnológica o una especie de marketplace B2B, regulado por un gremio que agrupe de forma representativa a todos los actores.

Esa opción funcionaría como una bolsa de productos o una bolsa de commodities -similar a las que operan en Inglaterra, EE.UU. y otros países- haciendo que el precio de venta dependa de la demanda y no de la especulación de los mayoristas. Se mejoraría así el comportamiento de ofertantes y demandantes, el establecimiento de precios justos en beneficio del consumidor y la promoción de la formalización; que genera más tributos, mejores condiciones de trabajo, más empleos y mejores condiciones sanitarias.

El precio del huevo, así como de otros commodities, depende del costo de los insumos, de los impuestos, de la arquitectura del canal de distribución, de la responsabilidad, fragmentación y formalidad de sus miembros, de la gestión de los inventarios a través del canal y de las acciones gremiales para otorgar transparencia dentro del sector.

Como los expertos comentaban al inicio de la pandemia, esta llegó para cambiar nuestra forma de vida, la cual no volvería a ser la misma. Igualmente, en el mundo corporativo, los escenarios han cambiado y, en muchos casos, no van a cambiar: la digitalización de los negocios, el trabajo híbrido, una mayor preocupación por las personas, mayor detalle a la escucha de los consumidores, entre otros factores que reconfiguran la forma de hacer negocios.

“Las nuevas tendencias post-pandemia afectan a todos los segmentos, aunque de manera particular al consumo y retail, cuyos canales tiene una relación más directa con los consumidores”, sostiene Willard Manrique, profesor de Dirección Comercial del PAD – Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

Precisamente, el informe Tendencias 2022 para la industria de Consumo y Retail en América del Sur de KPMG identifica cuatro macrotendencias claves que los negocios minoristas deberán de considerar en nuestra región, partiendo de un posible fin de pandemia y las proyecciones optimistas de las políticas sanitarias.

Desde los nuevos ecosistemas y entornos de negocio, hasta la gestión de marcas con propósito y el poder del consumidor en medio de todo, estas tendencias podrían marcar el crecimiento local y regional en el mediano plazo:

1. Nuevos ecosistemas y entornos de negocio

Producto de la pandemia, se han identificado cambios significativos en el comportamiento de compra de los consumidores, modelos de negocio y estrategias de crecimiento orientadas a transformar la cadena de valor de la industria retail (involucrando desde fabricantes, mayoristas, distribuidores hasta minoristas).

En ese sentido, a nivel global, el 24% de los CEO de consumo y retail no esperan volver a la normalidad en sus operaciones y el 74% destacó el aceleramiento de los procesos de digitalización.

2. Costo de hacer nuevos negocios

Con la pandemia no solo cambiaron los hábitos de consumo, sino también los modelos de negocio han evolucionado, dejando de depender de las tiendas físicas y apoyándose más en el comercio digital y el dinamismo en la última milla. Sin embargo, también se identifican oportunidades de negocio orientadas a un cliente en permanente búsqueda de experiencias diferenciadas y con un presupuesto limitado.

“Esta nueva forma de hacer retail ha traído grandes retos a la industrial. En un entorno en que la inversión para generar engagement correspondía casi enteramente a costos físicos, tales como vendedores, alquiler de tiendas físicas, entre otros gastos relacionados, se está trasladando el peso hacia los entornos digitales”, sostuvo el profesor del PAD de la Universidad de Piura.

3. Construir confianza a través del propósito

Los clientes esperan que las empresas ofrezcan algo más que los productos que venden, una mayor oferta de valor. Tras la pandemia, los consumidores se han vuelto más selectos hacia las marcas, prefiriendo aquellas que trabajan bajo un propósito más allá del puramente utilitario y apuestan por el cuidado del medio ambiente, sostenibilidad, ética laboral, equidad, inclusión, diversidad, derechos humanos, compliance, entre otros.

“Actualmente, las empresas vienen integrando estos elementos en sus modelos de negocios y estrategias comerciales orientadas a mantener o ganar la lealtad de los clientes y captar inversiones y financiamiento”, agregó Willard Manrique.

4. La experiencia del consumidor en el centro

Una encuesta de Econsultancy detalló que el 60% de los líderes empresariales considera que poner al cliente al centro es uno de los factores clave en la implementación de una cultura digital, ya que permite a las empresas anticipar necesidades, mejorar la interacción, incrementar la fidelización, obtener ventajas competitivas y comparativas y ofrecer una mejor experiencia de compra.

“Algunos analistas señalan que las empresas que ponen al cliente al centro son, en promedio, más rentables y capaces de incrementar sus ingresos a tasas mayores”, explicó el especialista.

El entorno digital y su desarrollo viene mostrando nuevas estrategias y cambios de roles en la gestión de canales de venta. El año pasado, Epic Games, una de las más importantes compañías estadounidenses desarrolladora de videojuegos y, propietaria de Fortnite, puso de cabeza la dinámica de pagos a través de tiendas de aplicación.

A fin de “desintermediar” sus ventas, Fortnite habilitó un sistema de pago directo, alternativo al de las tiendas de aplicación como Apple App Store, evitando comisiones de hasta un 30%.

Al mismo tiempo, otros desarrolladores de videojuegos estadounidenses también levantaron su voz en contra de Apple, debido a las exageradas comisiones y a las restricciones de los teléfonos iPhone para acceder a aplicaciones de terceros.

Aunque el veredicto inicial del tribunal de California ha dictaminado que Apple no mantiene un monopolio sobre las transacciones digitales en videojuegos móviles; reconoce un comportamiento anticompetitivo para las aplicaciones y ordenó que permitiese la inclusión de metadatos, enlaces externos y otras llamadas que conecten a los usuarios con diferentes mecanismos de pago.

Considerando que las tiendas de aplicaciones son, finalmente, un canal de venta, este suceso evidencia que se vienen gestando nuevas reglas de juego entre las tiendas o plataformas de aplicaciones y los desarrolladores.

Han surgido compañías que, habiendo identificado esta oportunidad, ofrecen sistemas de pago más competitivos y, potencialmente, esto abriría la posibilidad a nuevos canales de distribución, alternativos a las apps stores.

Resulta importante destacar que la relevancia de un producto y/o marca para los usuarios finales es un factor clave para explorar la desintermediación. En este caso, Fortnite consolidó su presencia en el segmento gamer a través de las apps stores de múltiples plataformas.

Los beneficios generados para Epic Games (estimados en 5,100 millones de dólares en 2020) pusieron sobre el panorama la posibilidad de optar por medios de pago alternativos. Sin embargo, ello le costó ser retirado de las tiendas de Apple y Google en agosto del 2020.

Actualmente, el número de usuarios registrados del videojuego continúa creciendo a través de las plataformas de PlayStation, Xbox One, Microsoft Windows y macOS.

Las expectativas empresariales permanecen cautas pese a la recuperación económica que venimos experimentando. El BBVA Research proyecta un crecimiento del 12,2% a finales del 2021; y una expansión del PBI de 2,3%, para el 2022.

Aunque se espera que el consumo nacional crezca; al incremento de la inflación podrían sumarse agravantes que se presentan por las restricciones internacionales de la oferta y otros factores que impactan en las cadenas de suministros: situación portuaria internacional, restricciones energéticas, precio de contenedores, mayores costos de materias primas, escasez de componentes electrónicos, etc.

En el corto plazo, ¿cómo afectan estos factores externos a nuestra campaña navideña? La crisis de contenedores y fletes, que incrementó el costo del traslado de productos de consumo de Asia al resto del mundo, ha sido significativa. El valor del transporte marítimo de un contenedor proveniente de China se incrementó hasta en 500%. Si casi el 80% de los bienes que se consumen a nivel mundial se transportan por vía marítima, no es difícil atribuirle a este hecho el incremento de precios y escasez de algunos productos.

La reducción transitoria de la oferta se ha visto agravada por los bajos niveles de ganancia y los tiempos de envío. En países como India, el tiempo de ruta de un contenedor se incrementó en 40%. La solución ha sido adelantar solicitudes de pedido; corriendo el riesgo de sobre stockearse, incrementar costos de almacenamiento y enfrentar una retracción de la venta por la subida de precios. Aquellos productos de bajo costo unitario, que ocupan mucho espacio e incorporan componentes tecnológicos (por ejemplo, los juguetes) son los más afectados.

Las empresas chinas han reducido su producción. Ahora se suma una “crisis eléctrica” que golpea a más de 20 provincias chinas, debido a que más de la mitad de la electricidad proviene del carbón y su precio se ha incrementado internacionalmente. Estos costos no se pueden trasladar a los consumidores debido al estricto control de precios; por lo que las empresas eléctricas chinas han reducido su producción.

Frente a una oferta limitada, queda fortalecer el desempeño de los canales de venta y distribución. Los tiempos, disposición de productos, almacenamiento y otros factores que impactan el proceso comercial, requieren planeamiento más fino. Algunas empresas deberán gestionar excedentes de inventarios pasada la campaña navideña; la liquidación de estas mercancías –que llegaron tarde y con sobre costos– será un reto adicional a la gestión comercial.

Hoy en día, grandes negocios online ya no se basan exclusivamente en productos de alta demanda. Amazon, por ejemplo, ha reconocido que más del 50% de sus ventas se debe a productos que la distribución tradicional pensaba no serían populares. Lejos de ser nuevo, este modelo de negocio enfocado en la cola larga, solo se ha transformado.

Los productos se pueden clasificar por su venta, desde el punto de vista estadístico, en 2 grandes grupos: los de alta rotación (denominados mainstream o pareto) y aquellos de menor volumen unitario (nicho o cola).

Si ilustramos una distribución estadística, los de menor volumen se asemejan a la cola de un dinosaurio, por lo que se les denomina long tail. Sus inicios fueron a través de la venta por catálogo, optimizando los costos de almacenamiento y distribución.

Con el crecimiento del e-commerce se ha logrado superar las restricciones físicas de la exhibición y venta al público en tienda.

De esta manera, la gestión de artículos long tail se centra en ofrecer una amplia variedad de productos “nicho” de alto margen unitario, de los cuales se venderán probablemente pocas unidades, pero que sumados uno a uno pueden representar un ingreso importante para la empresa.

La venta de estos artículos de nicho no sería viable en un formato físico – por el alto costo que conlleva mantener el inventario en varios puntos de venta y la ineficiencia que ello genera en el uso del espacio – sin embargo, el canal online brinda la posibilidad de tener, incluso, solo una unidad de dicho producto en un centro de distribución propio u ofrecerlo a través del inventario de un tercero.

El modelo de marketplace facilita la ampliación de la oferta de productos sin comprometer capital de trabajo. Por ejemplo, en el Perú las principales tiendas por departamento vienen ampliando la cantidad de ítems disponibles a través de alianzas con terceros, a lo que se denomina contratos de venta verde o dropshipping.

De esta manera, el desarrollo de long tail en el comercio electrónico puede hacerse con una baja inversión de capital, soportada en una eficiente gestión centralizada de inventario y/o a través de alianzas con terceros bajo el modelo de marketplace.

Los principales desafíos consisten en desarrollar una amplia base de proveedores que aseguren la disponibilidad y calidad de los productos, resolver los problemas logísticos de última milla, la escalabilidad de la plataforma tecnológica y la adopción de nuevos medios de pago.