Una tendencia actual importante es el incremento por reforzar las decisiones basadas en datos en las áreas de gestion de personas, que representa un cambio significativo, ya que tradicionalmente esta área ha tenido un sesgo hacia el uso de la intuición, en comparación a otras áreas de las empresas.

¿Actualmente qué data se está midiendo? Es muy variado y depende del énfasis de la organización en el análisis de recursos humanos. Las empresas han comenzado a levantar información que ya tienen y se están esforzando por sistematizarla, se trata de información sociodemográfica de los trabajadores, información de evaluaciones de desempeño, evaluación del Great Place To Work, entre otros. Básicamente recopilan y sistematizan la  información que ya tienen, que es bastante, antes que empezar a levantar nuevas fuentes de información.

Visualizamos cinco ámbitos en los que se está aplicando la analítica en la gestión de las personas.

1. Analítica enfocada en el reclutamiento

Es el principal ámbito en el cual se ha levantado y analizado información para optimizar la inversión para encontrar e incorporar al mejor talento que necesitan las empresas para resolver sus desafíos de negocio. Aquí se ha desarrollado en gran medida cómo se pueden tomar mejores decisiones en base a los perfiles de las personas, de cómo la experiencia previa y los tipos de desafíos que han tenido, nos permiten tomar las mejores decisiones. En este aspecto en particular se ha generado bastante apoyo externo, han aparecido empresas especialistas en reclutamiento en base a inteligencia artificial.

2. Gestión del desempeño

Esta es un área de gran énfasis y tiene que ver en la forma como se utilizan los datos para determinar alta precisión, por ejemplo cuáles son los factores a premiar, a destacar, o a corregir en las personas, e incluso para afectar una optima entrega de bonificaciones. El desafío a resolver es que el resultado observado en la labor de una persona depende en parte de los factores personales pero también en gran medida en factores contextuales, y ahí hay un esfuerzo importante en limpieza de data.

3. Gestión del compromiso

También conocido como engagement o motivación, se han desarrollado esfuerzos para ayudar a diferenciar las palancas más relevantes para fortalecer el vínculo emocional entre las personas y las empresas, y guiar los esfuerzos de la organizaión para fidelizarlas, por medio de beneficios o acciones específicas.

4. Gestión de talento

Enfocado en cómo poder reconocer de forma temprana a aquellas personas que tienen el potencial elevado para aportar a la organización, y que permita muy tempranamente distinguirlo, para saber en quiénes aplicar programas de talento en particular, incluyendo también la distinción y cierre de brechas específicas de forma complementaria o incluso alternativas a los programas masivos.

5. Gestión de rotación

Donde también se ha utilizado inteligencia para visualizar cuáles son aquellas temporadas en las cuales se va a necesitar más personas, cuáles son los factores que permiten predecir cuándo habrá una fuga de talento y poder anticiparse, esto particularmente es relevante en las empresas operativas que requieren mucha mano de obra con nivel bajo de calificación donde hay gran escasez de talento, entonces en la medida que las empresas pueden predecir los momentos en los cuales habrá más escasez, podrán anticipar su estrategia de reclutamiento y de selección y haya una mayor continuidad operacional en ese sentido.

Estos son los principales ámbitos en los que se ha explorado el uso de la analítica en la gestión de las personas, pero también hay empresas trabajando en proyectos más disruptivos en otros ámbitos.

Por último, es importante indicar que son pocas las empresas que han sido capaces de capturar alto valor de la inteligencia de datos aplicada a la gestión de personas, en relación al potencial que existe, y que es en general entendido y aceptado por los ejecutivos.

¿Qué desafíos enfrentan las empresas para reclutar talento?

Tras dos años de pandemia son muchas las lecciones, aprendizaje y desafíos que las áreas de gestión del talento han experimentado. Sin embargo, también la COVID-19 impactó en las expectativas de los colaboradores, con un mayor enfoque en atender sus necesidades a través de mejores beneficios y que las empresas demuestren el valor del recurso humano velando por su bienestar integral. En ese contexto, para lograr efectividad en la atracción del talento humano, las organizaciones han replanteado sus estrategias de reclutamiento adaptándose a la tecnología, medios digitales y adquirir nuevas herramientas que aporten agilidad en los procesos.

¿Cómo ha cambiado la crisis sanitaria el manejo del talento en las organizaciones?

Las áreas de recursos humanos tienen un rol clave dentro de las organizaciones. Son parte de sus resultados a través de la gestión del talento. La demanda del mercado laboral les exige diseñar una propuesta de valor interesante para la atracción de candidatos. Hoy hay mayor esfuerzo por posicionar su marca empleadora. Por otro lado, la evaluación del rendimiento genera resultados efectivos para la retención del talento, pues te permite identificar al talento potencial y diseñar planes de carrera en el corto y mediano plazo. Esto genera motivación y compromiso.

¿Cuáles son las nuevas tendencias de reclutamiento de personal?

El contexto actual ha transformado los procesos de reclutamiento con la inclusión de nuevas metodologías para atender los procesos de selección. El uso de plataformas virtuales y uso de ATS (Applicant Tracking System) son los principales medios para lanzar convocatorias de las ofertas laborales, aplicar entrevistas a candidatos; adjuntar hojas de vida virtuales; participar de dinámicas de grupo online con mayor número de candidatos; chatbots donde los postulantes interactúan con un robot y contestan una serie de preguntas; evaluaciones psicotécnicas a distancia; entre otros.

¿El mercado de reclutamiento de personal crecerá este año?

Según el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), solo en Lima Metropolitana la población ocupada en el primer trimestre del año 2022 creció en 22,9% comparado con similar periodo del 2021 y un 3,7% respecto al 2019 (año pre pandemia). Esto refleja la demanda de empleo generada por el crecimiento propio de las compañías, así como la adopción de cambios organizativos.

¿Ahora qué buscan los headhunter?

En un mercado competitivo en el que, para algunas posiciones hay escasez de talento y obliga a las compañías a romper con las bandas salariales, el mayor desafío es identificar al candidato idóneo que se ajuste lo máximo posible al perfil del puesto vacante. Si bien cada puesto requiere necesidades específicas, lo que marcará la diferencia entre un candidato y otro será el nivel de competencias y habilidades personales que haya desarrollado en su trayectoria laboral.

¿Cuáles son las carreras top que una empresa evalúa para la contratación de personal y qué buscan en el talento humano?

Las carreras profesionales irán en función al manual del perfil del puesto que la compañía haya establecido. Dependerá del sector, del segmento y su alcance ya sea local o global. Si hablamos de alguna estrategia en concreto, la mayor expectativa que se tiene de un candidato es el nivel de competencias desarrolladas. Un talento que manifieste alto nivel de madurez emocional, que sea capaz de afrontar y superar conflictos laborales de manera exitosa será un potencial candidato de ser contratado.

¿Las empresas buscan ahora a los más jóvenes o a los que tienen más experiencia?

Las brechas generacionales no son sinónimo de capacidades laborales limitadas. La cultura organizacional es el hilo conductor de los equipos de trabajo. Se suele contratar en puestos de confianza a talento con mayor experiencia con quienes se puede cumplir proyectos a largo plazo; mientras que los más jóvenes son ideales para el logro de metas en el corto plazo. Ambas generaciones se complementan para la ejecución de grandes objetivos.

No cabe duda de que el contexto VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) producido por la COVID-19, ha generado transformaciones en las empresas que les exigen adecuarse a los nuevos tiempos.

En ese sentido, la generación de valor por parte del talento humano se convierte en el elemento esencial para que los negocios puedan reposicionarse en el camino de gradual retorno a la normalidad. Existen diversos aspectos en los cuales la administración del talento humano deberá tener en cuenta para tal propósito. Estos son los siguientes:

Nuevas estructuras de diseño organizacional

Los modelos de negocios tradicionales jerárquicos- burocráticos dan paso a organizaciones ágiles configuradas en redes de proceso basadas en equipos polifuncionales, con pensamientos disruptivos, aplicando metodologías agiles como kanban, scrum, lean, design thinking que mejoran la experiencia de clientes externos e internos. Esto implica definir las competencias prioritarias que necesitan los colaboradores de hoy en día, por ejemplo, resiliencia, productividad, virtualización, innovación y creatividad, pensamiento crítico, etc.

Virtualización de procesos de personal

Tanto los de tipo hard o duros, referidos a los procesos especializados de reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, capacitación, carrera, remuneraciones; como los de tipo soft o blandos, referidos a los aspectos comportamentales. Observemos algunas evidencias reales de estas nuevas tendencias de virtualización en estos procesos.

Para el reclutamiento virtual se emplean redes como LinkedIn donde se pueden encontrar convocatorias de personal; en el caso  de selección, los predictores como entrevistas de selección se realizan por videoconferencias, pruebas de conocimientos, programas virtuales; para la evaluación del desempeño, existen aplicativos no solo cuantitativos, sino también de nivel de competencias desarrolladas; la capacitación en entornos virtuales como Zoom ha sido una constante;  la parte remunerativa también se ha virtualizado con las boletas electrónicas y manejo de cuentas bancarias para los sueldos. En cuanto a los planes de carreras, están acorde al sentido de empleabilidad y nuevos roles que el mercado laboral exige.

Respecto a los procesos soft, se observa la necesidad de desarrollar habilidades blandas aplicadas al contexto virtual del trabajo en equipo, de liderar colaboradores a distancia; manejar comunicaciones asertivas transparentes y con la retroalimentación oportuna. Asimismo, fortalecer la cultura sobre la base de valores y clima organizacional con remuneraciones emocionales consistentes.

Resulta muy necesario que las empresas tengan plataformas virtuales modernas, confiables e integradas, preparadas tecnológicamente para desarrollar a corto, mediano y largo plazo, de manera sustentable, sus actividades.

Actualización de legislación laboral

Este rubro también es fundamental en un contexto moderno de administración del talento humano, pues los temas laborales necesitan ser actualizados y reglamentados ante nuevas formas de trabajo, sean de forma virtual, presencial y semipresencial o híbrida. Temas sensibles como los remunerativos, de salud y seguridad laboral, horarios, entre otros, requieren establecer reglas claras que delimiten deberes y derechos a la luz de la equidad laboral, tanto para los colaboradores como para las empresas, dentro de un nuevo pacto de contratos que respete la calidad de vida del colaborador y su familia.

Herramientas e indicadores de medición de productividad

Que permitan medir de forma integrada, alineada y just in time los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de la empresa. Aspectos como posicionamiento, rentabilidad, productividad, costos, cultura organizacional, clima organizacional, relaciones con los diversos stakeholders, entre otros, son esenciales de ser monitoreados permanentemente, no solo de manera cuantitativa, sino también cualitativa, teniendo como foco los clientes externos e internos.

Un análisis en mayor profundidad sobre los tópicos mencionados lo podemos encontrar en  Nuevas tendencias en administración del talento humano, libro publicado por la editorial CENGAGE de México y realizado por el autor del presente artículo en coautoría con los profesores de ESAN Graduate School of Business, Ricardo Aliaga y Letty Cossi.

La obra se desarrolla en diez capítulos distribuidos en tres partes: la primera tiene como propósito mostrar a los líderes empresariales cómo trabajar en organizaciones ágiles que deben administrar de forma virtual los diferentes procesos de talento humano.

En la segunda, se plantean temas integrados que contribuyen con la administración de vida personal, manejo del Burnout, coaching, mindfulness, inteligencia emocional y resiliencia. Por último, se enfatiza la importancia de medir el valor que generan los diversos procesos especializados – hard y soft– de recursos humanos y su impacto en el nivel organizacional.

En los últimos años se ha registrado un cambio significativo en equidad de género con un impacto positivo en el Perú. En los años 70, tres de cada 10 mujeres trabajaba; y en los 90, cinco de cada 10. Actualmente, el 78% de peruanas en edad de trabajar lo hace.

Según el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Perú es uno de los mejores países para mujeres emprendedoras de la región. Sin embargo, aún enfrentan obstáculos para un mejor desempeño en el sector privado formal y un mayor acceso a financiamiento y mercados.

La past president de la Cámara de Comercio de Lima (CCL) y presidenta de la Comisión de Desarrollo de la Mujer Empresaria del gremio, Yolanda Torriani, indica que es imperativo empoderar a la mujer, quien tiene un rol clave en el desarrollo de la economía, gestando empresas en diferentes actividades de la producción, comercio y servicios.

“Los programas de entrenamiento buscan mejorar las habilidades de las mujeres en la gestión de empresas, por medio de la capacitación y el desarrollo en ellas de la capacidad de reunir el capital humano necesario para promover sus empresas”, recalca.

Al respecto, remarca que la CCL promueve el desarrollo pleno de mujeres empresarias que estén a la vanguardia de mercados competitivos, implementando programas de inserción social, así como espacios de diálogo e iniciativas de colaboración, promoviendo la transversalización de género para lograr la integración económica de las mujeres y el emprendedurismo.

Desde el 2016, la CCL ha logrado formalizar a más de 1.300 empresas. “A través de nuestro foro anual de la mujer empresaria y emprendedora, por 19 años hemos venido capacitando y empoderado a más de 13.500 mujeres emprendedoras en temas tributarios, TI y negocios digitales, neuromarketing, recursos humanos, ética y valores, y promoviendo su internacionalización”.

Torriani expresa que la comisión ha establecido un esquema de trabajo en cuatro ejes: 1) educación; 2) ciencia, tecnología e innovación; 3) internacionalización y asociatividad de las pymes; y 4) facilitación del comercio.

“Hemos implementado programas que busquen incorporar a mujeres líderes para generar oportunidades a las mipymes. Además, implementamos programas de inserción social del norte, centro y sur del país, así como espacios de diálogo”, añade.

También se ha logrado ser parte de un proyecto internacional, liderado y financiado por la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) para implementar un programa de prevención de violencia de género en las empresas a nivel nacional hasta el 2024. A esto se suma, un convenio de cooperación con la Fundación She Is de Colombia, con el objetivo de promover el empoderamiento económico y una mejor oportunidad de vida para mujeres adolescentes en estado vulnerable y, dentro de ello, está el proyecto “Ella es Astronauta”.

Este 11 de marzo, la CCL organizará el XIX Foro Internacional de la Mujer Empresaria y Emprendedora, en formato híbrido, al cual se podrá acceder inscribiéndose en mujerempresaria@camaralima.org.pe.

Disparidades

De acuerdo con el Informe Global sobre Brecha de Género (Global Gender Gap Report 2021), emitido por el Foro Económico Global (WEF), Perú ocupa el puesto 62 de 156 países, mientras que en el 2020 ocupó el puesto 66 entre 153 países. En relación a la situación prepandemia, en 2018, Perú ocupó la posición 52 entre 149 países, lo que representa una caída de 10 posiciones.

Al respecto, la directora de la Maestría en Organización y Dirección de Personas de ESAN, Kety Jáuregui, considera que las mujeres enfrentan varios obstáculos para lograr una equidad de género, no solo en Perú, sino a nivel mundial, a pesar de que los gobiernos implementan leyes y políticas para facilitarla.

“Las mujeres desarrollan sus capacidades, con mayor acceso a la educación y adquiriendo más experiencia, pero sus oportunidades siguen siendo menores. Tenemos muchos paradigmas culturales que las afectan”, remarca.

Jáuregui asegura que las mujeres, no solo reciben menos remuneración que los varones, sobre todo en puestos de nivel operativo o funcional, sino que trabajan en sectores con menos oportunidades de ingreso, que son más frágiles y riesgosos, y más aún trabajan en sectores que han sido los más golpeados durante la pandemia (comercio y servicios).

Enfatiza que la equidad de género es positiva para las empresas, pues apoya a la diversidad y, en consecuencia, permite optimizar el pensamiento crítico y favorece el desarrollo de los empleados en un entorno globalizado.

“Las organizaciones con políticas inclusivas de género tienen mejores resultados, los problemas se pueden resolver más eficientemente, pues se tienen diferentes perspectivas, logrando mayor compromiso de los trabajadores”, asevera.

Mejora de habilidades

Por su parte, el BBVA reconoce que existe una brecha de género en el Perú y, por lo tanto, está comprometido en brindar las mismas oportunidades a mujeres y hombres para lo cual trabajan desde varios frentes.

El líder de la estrategia de diversidad de BBVA en Perú, Sebastián Zuzunaga, asevera que la política de equidad del banco va a la par de un desarrollo del talento.

“El desarrollo de capacidades es un factor vital para romper el techo de cristal. Es importante que este desarrollo comprenda habilidades duras y blandas. En las habilidades duras impulsamos el aprendizaje y crecimiento en áreas específicas donde la brecha es mayor; en las blandas, brindamos talleres de empoderamiento y habilitamos una plataforma de mentoring entre mujeres”, expresa.

Afirma que el BBVA busca ser un referente en equidad de género. “Queremos que nuestros colaboradores se desarrollen en una organización inclusiva. Equipos más diversos se complementan mejor y aportan ideas representando un componente más para el éxito de un proyecto y sus miembros”, precisa.

Fomentar la diversidad

A su turno, la jefa de Asuntos Públicos y Sostenibilidad de Telefónica del Perú, Ximena Gil, explica que la gestión de la diversidad es un elemento clave de la estrategia global de la empresa debido a que fomentar la diversidad de sus equipos y promover un estilo de liderazgo inclusivo, además de responder a principios de justicia social, ofrece ventajas para el negocio: permitiendo atraer y retener talento, impulsar la innovación y acercarse a una sociedad diversa y cambiante.

Este compromiso se visibiliza en su Política Global de Diversidad e Inclusión, la cual proviene de sus Principios de Negocio Responsable, donde expresan su compromiso con la igualdad de oportunidades y el trato no discriminatorio de las personas.

“En esa línea, luchamos contra la desigualdad de género en el sector de las TIC y la escasez de mujeres en carreras STEM (Science, Technology, Engineering y Mathematics)”, afirma.

Gil expresa que el servicio técnico en las telecomunicaciones ha sido tradicionalmente dominado por hombres. Por ello, a través del proyecto Mujeres en Red se propusieron vencer estos paradigmas en alianza con sus empresas colaboradoras y el Ministerio de la Mujer y Poblaciones Vulnerables (MIMP). Mujeres en Red nació a fines del 2020 y se inició desde el área de Servicio Técnico de Movistar.

A la fecha, lleva más de 15 meses brindando formación integral a través de capacitaciones técnicas, prácticas y emocionales, fomentando así la empleabilidad de más de 250 mujeres en labores de servicio técnico al cliente.

“Para el 2022, deseamos elevar el número de mujeres participantes hasta 16% del personal de las áreas de tecnología y telecomunicaciones para lograr un 26% de participación femenina en tres años”, señala Gil.

Igualdad de oportunidades

Finalmente, la gerente de Sostenibilidad de Credicorp, Silvia Noriega, afirma que desde el 2019, la organización viene impulsando un programa de Equidad de Género en todas sus nuevas empresas subsidiarias: BCP, BCP Bolivia, Credicorp Capital, Mibanco, Mibanco Colombia, Pacífico Seguros, Pacífico Salud y Prima AFP.

Esta política, dice, enfatiza los principios de igualdad de oportunidades sin discriminación por género, cultura de trabajo que promueva la conciliación de la vida personal, familiar y laboral para ambos géneros, y tolerancia cero contra el hostigamiento sexual laboral.

Noriega sostiene que la política de equidad de género debe ir de la mano con el desarrollo de capacidades y talento. “Por eso, hemos definido un Plan de Balance de Género orientado a robustecer la participación femenina en mandos medios, para afectar, en el mediano plazo, su participación en la capa senior de la organización”.

Por otro lado, explica que en Credicorp las variaciones entre salarios de hombres y mujeres con los mismos roles y responsabilidades son mínimas, y se atribuyen, primero, a que algunas posiciones mejor remuneradas están ocupadas mayormente por hombres como en las TIC, y segundo, a la experiencia en el puesto.

En la organización, las mujeres representan el 56% de los colaboradores, con una presencia de casi 30% en las posiciones de senior management y 40% en mandos medios. “A nivel de directorios, también trabajando para mejorar la participación de mujeres”, agrega.

Noriega afirma que han comprobado que apostar por la equidad de género agrega valor, no solo a las sociedades, sino también a las empresas, definiendo un entorno laboral sostenible, justo y equitativo.

El sector empresarial en Perú se enfrenta a un gran desafío: la escasez de talento calificado, es decir, profesionales calificados para cubrir las vacantes que se necesitan, sostuvo ManpowerGroup.

Actualmente, el 35% de empresas locales tiene dificultades para hallar al personal adecuado para sus operaciones; mientras que, a nivel global, la cifra de la escasez de talento se eleva a 69%, el mayor porcentaje registrado en 15 años y que se repite en los dos últimos trimestres del 2021.

Si bien los empleadores de Perú, y de otros 43 países encuestados por ManpowerGroup, reportaron perspectivas de contratación más sólidas año a año desde lo registrado a inicios de la pandemia; el 80% de los que planean contratar luchan por encontrar el talento con las habilidades blandas y técnicas necesarias.

Cabe indicar que en el Perú, de acuerdo a la Encuesta de Expectativas de Empleo de ManpowerGroup, el interés de los empleadores peruanos de contratar más personal para el último trimestre del 2021 es positivo, recuperándose en dos puntos porcentuales respecto al trimestre anterior, y cinco puntos porcentuales en comparación al último trimestre del 2020.

¿Qué hacen las empresas para atraer nuevos profesionales?

Según ManpowerGroup, los empleadores se han enfocado en tres incentivos fundamentales: capacitación, flexibilidad y mejores salarios.

El 41% de empresarios ofrece capacitación, desarrollo de habilidades y tutorías. Además, ante la escasez de perfiles, 7 de cada 10 empleadores han acelerado sus programas de formación interna con duración menor o igual a seis semanas.

Asimismo, el 39% de empleadores ofrece a los candidatos horarios de trabajo más flexibles, destacando el modo remoto. En tanto, el 31% de los encuestados propone aumentar los salarios para captar y retener nuevos profesionales.

Perfiles más demandados

Entre los profesionales más buscados por las empresas, hoy en una etapa de reactivación de la economía, destacan: ejecutivos de ventas, analistas comerciales y especialistas en business intelligence. Además, perfiles de TI como expertos en Big Data, marketing Digital, entre otros.

En la encuesta de Escasez de Talento de ManpowerGroup se encuestó a 600 empleadores peruanos en siete regiones del país. Además, a nivel global se entrevistó a 45.000 empleadores en 43 países.

No cabe duda de que el principal activo de una organización son sus colaboradores, quienes son los encargados de impulsar los procesos de desarrollo y transformación para que una empresa sea exitosa.

Para la CEO de Career Partners Perú, Paola Chocano, si bien las grandes compañías venían ya implementando estrategias y modelos pensados en el futuro, a fin de mejorar su capital humano; hoy en día, las tendencias se han amoldado más al contexto de la pandemia, permitiendo que sus talentos se empoderen, se adapten, aspiren a estar mejor preparados y a desarrollar habilidades blandas, que son las capacidades de las personas para la resolución de problemas.

Chocano señala que ahora las nuevas tendencias del capital humano se centran en el plano tecnológico y capacidades de cara al futuro como el onboarding digital, que es la práctica y preparación de los talentos para adaptarse con facilidad y rapidez a los escenarios de teletrabajo o trabajo remoto; y a la cultura digital, que es cuando las compañías adaptan a sus áreas principales de tecnología, marketing, atención al cliente, entre otras, a los cambios digitales.

La ejecutiva advierte que hoy en día es fundamental que el chip digital se inserte en la totalidad de la compañía y no solo en determinadas áreas.

También afirma que la omnicanalidad es una de las estrategias más eficientes en la coyuntura actual, pues permite la comunicación ejecutiva en su máxima expresión a través de las distintas plataformas colaborativas; además de la transformación de carrera, que implica el desarrollo y evolución de los profesionales.

“En cuanto al plano digital, las áreas se han adaptado al contexto remoto, generando, incluso niveles de productividad más elevados que los escenarios pre pandemia”, asegura.

Equipos más cohesionados

Una vez que se supere la pandemia, Paola Chocano afirma que se espera contar con equipos muy cohesionados, áreas más flexibles al cambio, líderes ágiles y cercanos, organizaciones más arriesgadas y futuristas.

“El capital humano de hoy se prepara para enfrentar escenarios de volatilidad, incertidumbre, cambios y nuevos retos provenientes de agentes internos y externos a la compañía”, subraya.

Es así que ahora el desafío de las empresas –para tener un mejor capital humano– se inicia desde la adquisición digital del talento hasta el “viaje” tecnológico para su desempeño exitoso en las compañías.

Habilidades múltiples

En esa misma línea, el docente de la Escuela de Postgrado de la USIL, José Ruidías, asegura que la nueva tendencia del capital humano es desarrollar habilidades múltiples que le permita a la compañía contar con un colaborador que maneje distintas herramientas.

“Antes había una tendencia a especializarse, ahora la predisposición es aglomerar habilidades en una sola persona”, detalla.

Asimismo, anota que otro factor importante en esta búsqueda es la inclusión de la tecnología, que permitirá al trabajador resolver problemas y aumentar la eficiencia en la función que desempeña.

“Anteriormente se pedía a una persona que sepa tomar decisiones. Ahora, ya no, pues probablemente (las empresas) hayan tenido que reducir personal y lo que se necesita hoy es, por ejemplo, gerentes que sepan usar las herramientas tecnológicas como los reportes del CRM”, precisa.

Refiere que, por ejemplo, ahora en la minería hay un mayor foco hacia la optimización de procesos para aprovechar el súper ciclo de altos precios de los metales que están en récord históricos.

“Entonces, no buscan muchos gerentes comerciales, sino personal de operaciones que puedan optimizar los altos recursos que se gastan”, explica.

Además, Ruidías afirma que hay una demanda del work hard (trabajo duro), donde se busca ejecutivos que hayan demostrado estar en una crisis y salieron airosos de las dificultades originadas por esa coyuntura.

Añade que ahora también existe el denominado part hour, donde se da mayor carga laboral en un periodo de tiempo corto “las reuniones ahora son más eficientes por ser virtuales y utilizas menos tiempo para hacer más cosas”.

Sin embargo, alerta que las múltiples reuniones están generando problemas de estrés laboral que las compañías deben tomar en cuenta.

Por último, José Ruidías sostiene que ahora el reto de las personas es el desarrollo de habilidades tecnológicas. “En una reunión virtual si no sabes utilizar esta herramienta tu mensaje se anula y no llega a impactar como debería”, puntualiza.

Se aceleran tendencias

Para ManpowerGroup Perú, las tendencias existentes en el capital humano se están acelerando, impulsando la transformación digital a una escala sin precedentes como resultado de la crisis mundial sanitaria, económica y social.

En su informe Tendencias para el 2021: Transformar el Talento y el Futuro del Trabajo, se señala que, junto con la incertidumbre y la aparición de nuevas tendencias, las organizaciones necesitan transformar su fuerza de trabajo para asegurar que tengan las habilidades y competencias necesarias, a fin de retener y reacondicionarse a un futuro incierto.

El estudio refiere que hay cambios de las tendencias demográficas que se deben tener en cuenta. La primera, referida a la escasez de habilidades.

Afirma que se está agravando debido a la transformación más significativa de la mano de obra desde la Segunda Guerra Mundial y que tendrá como consecuencia que la escasez de talento a nivel global resulte en 85 millones de puestos sin cubrir para el 2030.

La segunda tendencia tiene que ver con la creciente polarización que exige que las compañías se pongan de pie y alcen la voz. Explica que el incremento de la tensión social y el mayor reconocimiento de la inequidad, especialmente la racial, exigirán más transparencia a las organizaciones.

La tercera trata sobre el rápido crecimiento en el trabajo remoto, y advierte que los modelos de trabajo híbridos y el trabajo desvinculado/ independiente están en aumento.

Finalmente, la cuarta está referida a la aceleración de la brecha de género. “Las mujeres se ven afectadas de forma desproporcionada por las crisis sociales y económicas, y debido a la pandemia están sobrerrepresentadas en la pérdida de puestos de trabajo e infrarrepresentadas o desfavorecidas en sectores en crecimiento como la tecnología, las operaciones y la logística”, puntualiza ManpowerGroup.