Una tendencia actual importante es el incremento por reforzar las decisiones basadas en datos en las áreas de gestion de personas, que representa un cambio significativo, ya que tradicionalmente esta área ha tenido un sesgo hacia el uso de la intuición, en comparación a otras áreas de las empresas.

 

¿Actualmente qué data se está midiendo? Es muy variado y depende del énfasis de la organización en el análisis de recursos humanos. Las empresas han comenzado a levantar información que ya tienen y se están esforzando por sistematizarla, se trata de información sociodemográfica de los trabajadores, información de evaluaciones de desempeño, evaluación del Great Place To Work, entre otros. Básicamente recopilan y sistematizan la  información que ya tienen, que es bastante, antes que empezar a levantar nuevas fuentes de información.

 

Visualizamos cinco ámbitos en los que se está aplicando la analítica en la gestión de las personas.

 

1. Analítica enfocada en el reclutamiento

 

Es el principal ámbito en el cual se ha levantado y analizado información para optimizar la inversión para encontrar e incorporar al mejor talento que necesitan las empresas para resolver sus desafíos de negocio. Aquí se ha desarrollado en gran medida cómo se pueden tomar mejores decisiones en base a los perfiles de las personas, de cómo la experiencia previa y los tipos de desafíos que han tenido, nos permiten tomar las mejores decisiones. En este aspecto en particular se ha generado bastante apoyo externo, han aparecido empresas especialistas en reclutamiento en base a inteligencia artificial.

 

2. Gestión del desempeño

Esta es un área de gran énfasis y tiene que ver en la forma como se utilizan los datos para determinar alta precisión, por ejemplo cuáles son los factores a premiar, a destacar, o a corregir en las personas, e incluso para afectar una optima entrega de bonificaciones. El desafío a resolver es que el resultado observado en la labor de una persona depende en parte de los factores personales pero también en gran medida en factores contextuales, y ahí hay un esfuerzo importante en limpieza de data.

 

3. Gestión del compromiso

También conocido como engagement o motivación, se han desarrollado esfuerzos para ayudar a diferenciar las palancas más relevantes para fortalecer el vínculo emocional entre las personas y las empresas, y guiar los esfuerzos de la organizaión para fidelizarlas, por medio de beneficios o acciones específicas.

 

4. Gestión de talento

Enfocado en cómo poder reconocer de forma temprana a aquellas personas que tienen el potencial elevado para aportar a la organización, y que permita muy tempranamente distinguirlo, para saber en quiénes aplicar programas de talento en particular, incluyendo también la distinción y cierre de brechas específicas de forma complementaria o incluso alternativas a los programas masivos.

 

5. Gestión de rotación

Donde también se ha utilizado inteligencia para visualizar cuáles son aquellas temporadas en las cuales se va a necesitar más personas, cuáles son los factores que permiten predecir cuándo habrá una fuga de talento y poder anticiparse, esto particularmente es relevante en las empresas operativas que requieren mucha mano de obra con nivel bajo de calificación donde hay gran escasez de talento, entonces en la medida que las empresas pueden predecir los momentos en los cuales habrá más escasez, podrán anticipar su estrategia de reclutamiento y de selección y haya una mayor continuidad operacional en ese sentido.

 

Estos son los principales ámbitos en los que se ha explorado el uso de la analítica en la gestión de las personas, pero también hay empresas trabajando en proyectos más disruptivos en otros ámbitos.

 

Por último, es importante indicar que son pocas las empresas que han sido capaces de capturar alto valor de la inteligencia de datos aplicada a la gestión de personas, en relación al potencial que existe, y que es en general entendido y aceptado por los ejecutivos.

 

 

 

La falta de una cultura fuerte y alineada con la transformación digital y la resistencia al cambio, son algunos de los principales problemas para implementar transformaciones en los procesos basados en tecnología, tanto que las personas puedan cuestionar las oportunidades o cuando ya está implementada la tecnología, las personas pueden demorar estas implementaciones.

 

Las personas podemos ser un cuello de botella o todo lo contrario, impulsores y movilizadores de la transformación digital, buscando activamente la tecnología para optimizar los procesos, y facilitando una implementación fácil, ágil y rápida de los mismos.

 

Y allí aparece el concepto del mindset digital como uno de los principales habilitadores de la transformación digital, que tiene que ver con que las personas contemos con la actitud y la capacidad necesaria para poder identificar, manejar e implementar mejoras tecnológicas de forma sistemática, alineadamente con los desafíos de la transformación digital.

 

Quienes están a cargo de la gestión de personas en una empresa que no tiene completamente desarrollado el minset digital, pueden encontrarse con los siguientes tres tipos de desafíos distintos:

 

1. En un primer nivel, puede encontrarse con un desafío muy puntual y específico, que la persona acepte e incorpore cambios puntuales de tecnología en su forma de trabajar. Puede haber resistencia al inicio o eventualmente puede llegar a boicotear esta nueva tecnología. El área encargada de gestión de personas debe trabajar planes de comunicación e involucramiento, acompañamiento de los líderes, y desarrollo de habilidades específicas para lograr adherencia y adopción de la tecnología.

 

2. En segundo nivel, si la empresa ya implementó esta nueva tecnología, logró gestionar la adopción, y las personas usan y se adhieren, ahora el desafío es un poco mayor; que las personas valoren la tecnología, experimenten con ella y la adopten de forma permanente y dinámica. Aquí el desafío es cómo gestionamos estos cambios, y no en el marco de una sino de muchas tecnologías; los pilares serían los mismos: comunicación, participación temprana, liderazgo y capacitaciones en el uso, pero con un enfoque transformacional permanente en vez de puntual.

 

3. Luego, aparece un tercer desafío, que es mayor, debemos lograr que las personas realmente tengamos la capacidad de identificar/evaluar dolores en los procesos y anomalías, y que seamos capaces de entender oportunidades que pueden ser trabajadas con tecnología y aquí hablamos de un mindset que ya tiene que incorporar la lógica de la innovación permanente, donde la tecnología sigue un atributo, pero lo que realmente queremos fomentar en la gente es que entienda la problemática, causas que nos permitan identificar focos en la cual la tecnología va aportar valor. En esta fase hablamos de cuestionar los procesos y desarrollar un pensamiento crítico necesario para que las personas veamos aquellos dolores que tenemos asumidos en nuestros procesos y proyectemos aspectos de mejor entendimiento profundo.

 

Por último, para movilizar el uso, incorporación o adopción de tecnología y mejora en la transformación en nuestros procesos, el área de recursos humanos debe adoptar proactivamente las oportunidades de la transformación digital, considerando que hay otras áreas dentro de las organizaciones que le llevan delantera. Si realmente queremos impulsar un mindset digital es importante que la gestión de personas se digitalice, y acá la invitación para el área de recursos humanos es que tome la delantera y establezca un ejemplo aseguir para la organización, aprovechando las herramientas disponibles.