La escasez de talento, que representa la brecha entre lo que requiere el mercado laboral y la oferta de trabajadores, se ha duplicado en los últimos 10 años. “El promedio mundial hoy en día es del 71%. Es decir, el 71% de las empresas indican que no encuentran el perfil (mezcla de habilidades, conductas y actitudes) y este impacto es cada vez más grave y más condicionante para el éxito de las organizaciones”, explica el gerente de Comercio de Manpower Perú, Daniel Galdos. Para solucionar este problema, el experto precisa que, si bien el sector educativo está reaccionando, no lo hace a la velocidad que demanda el mercado laboral.

 

En ese sentido, advierte que las empresas deberían tomar medidas como invertir más en capacitación o contratar personal con menos experiencia, pero que sí tengan las habilidades para aprender y adaptarse. “Se trabajan muchas alternativas, pero todavía no se puede cerrar la brecha de talento; por el contrario, se está incrementando”, subraya Galdos.

 

Por su parte, la vicepresidenta de Talento y Cultura de la Corporación Educativa San Ignacio de Loyola (USIL), Mariela Sánchez, señala que las organizaciones a nivel transversal tienen un gran dilema: muchos procesos abiertos y pocas personas que cumplen el perfil. Por ello, refiere que las empresas realizan programas de desarrollo in house y formación de talentos internos, porque en el mercado no se está encontrando lo que requieren.

 

¿De qué manera entonces se podría cerrar esta brecha? Daniel Galdos, de Manpower Perú, precisa que ello va más allá de la responsabilidad del sector educativo, pues involucra, además, a las empresas, los empleadores y a la sociedad misma, incluso a nivel familiar.

 

A su vez, la especialista de USIL, Mariela Sánchez, afirma que, para reducir la escasez de talento, se tiene que ir muy de la mano de la academia y la empresa para construir así desde cero las mallas curriculares que necesita el mercado. “Es dejar un poco de lado la teoría para ir al practitioner (práctica) que te diga qué necesita el mercado en este momento”, detalla la vicepresidenta de Talento y Cultura de la USIL.

 

¿Qué buscan las empresas?

Daniel Galdos, de Manpower Perú, sostiene que una de las cosas que más les pide el cliente (empresas) es entender la capacidad que tienen las personas para adaptarse al nuevo mundo. “Yo, como empresario o empleador, sé que en algún momento voy a tener que cambiar mis modelos de negocios, mis canales de atención y protocolos y necesitaré personal que se adapte a estos cambios”, destaca. Refiere, además, que la capacidad de adaptación y la motivación por el aprendizaje constante son elementos que más están buscando.

 

En esa misma línea, Mariela Sánchez de USIL afirma que las empresas buscan personas que se adapten rápidamente a los cambios del entorno, tanto tecnológicos, sociales, organizacionales y a las tendencias. “La adaptabilidad, la tolerancia a la frustración, la creatividad y, lo más importante, ser un profesional con valores es lo que más requieren las compañías”, puntualiza.

 

Asimismo, Sánchez considera que hay un antes y un después de la pandemia. Dice que la tecnología ahora forma parte de todos los procesos de selección. “Antes eran muy raras las entrevistas virtuales o que, en vez de enviarte un CV, te manden un pitch, es decir, un video corto en el que en tres minutos el candidato te hable de su perfil”.

 

Para la directora general de Logra Headhunters, Romina De Benedectis, el foco está en las habilidades blandas, pues las competencias técnicas ya vienen por decantación. Asimismo, indica que la flexibilidad se ha tornado en una capacidad requerida en las empresas. “Muy asociada al mismo desorden que viven las compañías, hoy necesitan que vayan a trabajar los lunes y martes presencial, y la próxima semana piden que vayan jueves y viernes. Hay mucha flexibilidad”, explica.

 

En ese sentido, Benedectis menciona que las empresas son conscientes de que hay demasiadas reuniones por Zoom o Meet, y que con el tiempo se tendrán que ir acomodando y adaptando al nuevo sistema. “Cuando un head hunter dirige un levantamiento de perfil, el cliente interno cambia su posición y se deja asesorar. Los perfiles en estos casos son detallados y con la información necesaria para la búsqueda de ejecutivos idóneos”, explica.

 

Inteligencia artificial

Si bien la inteligencia artificial (IA) hoy es de mucha ayuda al momento de la selección de un personal, esta no va reemplazar al ser humano, asegura Daniel Galdos de Manpower Perú. “Desde hace mucho se tenían pilotos con IA con buenos resultados en el nivel de efectividad y te iban permitiendo predecir el nivel de rotación o el tipo de permanencia de una persona, pero al hacer el contraste nos dábamos cuenta de que el resultado era negativo; incluso la IA te decía que determinada persona iba a rendir o durar más tiempo y ello no pasaba”, reflexiona.

 

Añade que esto ha ido mejorando de manera más acelerada y ahora está permitiendo que los informes sean más reales. No obstante, reafirma que es difícil que este sistema sea reemplazado al 100%.

 

Por su parte, la especialista de la USIL, Mariela Sánchez, precisa que la IA es una tendencia que a nivel global está siendo usada por algunas transnacionales. “En el Perú todavía no hay un uso tan masivo, pero sí hay, por ejemplo, aplicaciones en el mercado que evalúan el perfil del candidato, analizando patrones de comportamiento a través de la inteligencia artificial”, explica.

 

Por otro lado, indica que también se hace un barrido del background o de la huella digital que tiene el candidato en internet en redes sociales, aplicaciones, publicaciones, etc. Asimismo, dice que se puede dar informes de tendencias de comportamiento del candidato.

 

Para Romina De Benedectis, de Logra Headhunters, la IA en el país y la región aún es una práctica incipiente que con el tiempo se irá desarrollando. “Es una herramienta que cada vez será más efectiva”, subraya.

 

Estrategia de negocios

¿Cómo se han ido transformando las oficinas de Recursos Humanos (RRHH)? Daniel Galdos, de Manpower Perú, afirma que estas oficinas hace 20 años se veían mucho como un área de soporte donde se realizaban las planillas y temas de bienestar.

 

No obstante, resalta que hoy es un área que de alguna manera participa de la estrategia de negocio, poniendo la pauta de la empresa. “Ya estamos viendo en muchas compañías que primero tienes al CEO que le reporta directamente a RRHH y de ahí a otras áreas. “Está teniendo un papel incluso más relevante del que podrían tener las áreas de finanzas y comercial, que antes eran las protagonistas”, subraya.

 

A su vez, Mariela Sánchez, de USIL, dice que en los últimos años han sucedido tres momentos en el manejo de esta importante área. “Primero fue Oficina de Personal, luego Recursos Humanos y hoy se habla de Talento y Cultura”, asevera.

 

Asimismo, sostiene que la gestión del talento pasa por conocer el negocio, por usar tecnología y por adelantarse a las necesidades del cliente interno. Y ello implica que se midan indicadores de gestión en todos los procesos de recursos humanos, no solamente los usuales, y dar ese valor agregado que necesita la organización. No obstante ello, advierte que en algunas organizaciones todavía se maneja lo que se llama “área de personal”, dedicada solamente a realizar eventos y pagar la planilla.

 

Tips para acceder a un empleo

De otro lado, Mariana Sánchez, de USIL, señala que ahora el postulante a un empleo tiene una ventaja que hace 20 años no existía: información ilimitada. En ese sentido, su primer tip para los candidatos a un puesto de trabajo es entender a qué compañías se presentan, saber cuáles son sus principales productos, en qué sectores se está desarrollando y cuál es el propósito de la organización.

 

El segundo tip es que las competencias digitales son transversales a todas las áreas de la organización, desde seguridad y servicios hasta sistemas. “Esas son las competencias que te hacen diferente. Antes se marcaba la diferencia con las maestrías o el doctorado. Ahora lo que se busca es la certificación, la capacitación continua, la actualización. El profesional de ahora no puede dejar de estudiar”, subraya. También dice que es importante prepararse de manera diferenciada para cada puesto que postule. Y, finalmente, conocer la cultura; saber si tu perfil hace match con la organización.

 

En esa misma línea, Daniel Galdos de Manpower Perú dice que hoy la información está muy accesible. Por eso, cuando una persona se presenta a un puesto de trabajo debe averiguar todo sobre la empresa.

 

“Cuando te presentas a una empresa tu narrativa se tiene que enfocar a la situación que está viviendo la empresa y el sector. Es importante que el posible empleador note que hiciste la tarea”, apunta.

Las empresas familiares son organizaciones comerciales formadas por los miembros de una o más familias, en donde la toma de decisiones está influenciada por estos y sus propios intereses.

 

En ese sentido, el socio gerente de Avantage y consultor senior del Centro de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), Jorge Peralta, señaló que para que este tipo de empresas sean más competitivas y exitosas deben aprovechar los activos familiares.

 

Durante su presentación en el “Primer desayuno networking para empresas familiares”, organizado por la CCL, explicó que estos activos se dividen en intangibles, que es el capital humano, las características de los miembros de las familias, talentos y fortalezas; capital intelectual, conocimientos y educación individual de cada miembro.

 

Precisó que para implementar este tipo de activos se tiene que verificar el compromiso del capital humano con el proyecto; definir los valores familiares transversales; transmitir una cultura de trabajo y esfuerzo con virtudes claves; invertir en desarrollar las competencias intelectuales; diseñar planes de formación anticipando las necesidades; y potenciar sus fortalezas e informe sobre sus roles.

 

En los activos tangibles, refirió que están el capital material, inversiones y activos de uso común y activos económicos – emocionales. Estos se logran implementar a través de establecimientos de acuerdos familiares sobre el uso de estos activos y teniendo un inventario o valorización actual de ellos.

 

El desafío de las empresas familiares

 

Asimismo, Jorge Peralta, sostuvo que el desafío de las empresas familiares es llegar a ser multigeneracionales basadas en un proceso de planificación de la sucesión y continuidad, además, mencionó que estas empresas familiares multigeneracionales tienen fuertes activos familiares, que son a menudo recursos intangibles que las familias entregan a sus empresas.

 

Por último, dijo que las empresas familiares desaparecen cuando ignoran los obstáculos o han postergado el tomar acción frente a ellos.

 

Cabe precisar que el evento contó con la asistencia de 45 empresarios pertenecientes a grupos familiares de diversos rubros, destacando entre ellos el gastronómico, inmobiliario, belleza y salud, metalmecánica, odontológico y farmacéutico.

 

Para mayor información y consultas, no dude en comunicarse con el Centro de Empresas Familiares de la CCL: sgutierrez@camaralima.org.pe o llamando al teléfono  955 422 121.

 

¿Cómo interpreta el resultado de las elecciones en Chile con un candidato de derecha, José Antonio Kast, y de izquierda, Gabriel Boric?

El resultado de las elecciones presidenciales, que se realizaron el 21 de noviembre en Chile, estaba dentro de los pronósticos, por lo que no debiera agregar márgenes relevantes de incertidumbre. En las elecciones parlamentarias, el resultado permite contar con un equilibrio de fuerzas, lo cual es una noticia muy favorable y que redujo la mayor incertidumbre previa en este frente. La conformación tanto del Senado como de la Cámara de Diputados obliga al diálogo y los acuerdos entre las distintas fuerzas políticas, ninguna de las cuales puede imponerse por sí sola.

 

¿El proceso electoral podría reducir la desconfianza en las instituciones?

Esperamos que la nueva composición del Congreso chileno obligue a volver a la política de los acuerdos que apunten a políticas de Estado que tiendan al bien común, sin dejar a nadie atrás. Este trabajo esencial es el punto de partida para ir recobrando esa confianza.

 

¿Qué reformas debería hacer el nuevo Gobierno que será elegido el 19 de diciembre?

Hay una agenda larga de pendientes urgentes en temas de pensiones, seguridad, combate al crimen organizado y, en especial, al narcotráfico, mejoramiento de las políticas de inmigración, entre otros. Todos muy sentidos por la población que, de alguna manera, ha sufrido el olvido o retraso de la clase política por un enfoque populista y electoral. Esperamos que sean temas que se integren activamente a nuestra agenda política.

 

También existen otros asuntos que son muy relevantes, a nuestro entender, en los cuales esperamos que Chile y la región avancen con el fin de ser competitivos en el mundo del futuro. Aquí hay temas energéticos y de sostenibilidad, integración regional y desarrollo de tecnologías, solo por nombrar unos pocos que nos interesan como Cámara de Comercio de Santiago (CCS). A ello se suma la modernización regulatoria que se requiere para potenciar la generación de empleo y emprendimiento en áreas de futuro.

 

¿Qué debería priorizarse para seguir atrayendo inversiones y afianzar el crecimiento?

Despejar las incertidumbres en materia tributaria, respeto de los tratados internacionales, apoyo al desarrollo de sectores estratégicos y, en especial, robustecer la estabilidad de las instituciones. En materia económica, nos parece esencial, por ejemplo, la protección a la autonomía del Banco Central.

 

¿Cómo podría Chile recuperar competitividad a nivel regional?

Estamos convencidos que una política efectiva de inversión en capital humano es la tarea más relevante para Chile, Perú y, en general, los países de la región si pretendemos ser competitivos en esta economía del conocimiento.

 

Asimismo, se deben modernizar los modelos regulatorios para fomentar el emprendimiento en nuevos mercados disruptivos y diseñar estrategias agresivas para poner al país en la órbita de la innovación global. Nuestros modelos regulatorios deben ser f lexibles para dar inmediata cabida a los nuevos desarrollos.

 

¿En qué aspectos Chile y Perú podrían trabajar estratégicamente para fortalecer sus economías?

Nos parece clave que construyamos una real integración económica. Tenemos economías muy complementarias y, en general, con toda la región.

 

Estamos convencidos de que la crisis sanitaria nos obliga a volver a revisar cómo ponemos el foco de nuestros esfuerzos en el desarrollo del comercio internacional, priorizando alternativas regionales por delante de los grandes mercados que están más lejanos.

 

Tenemos que tener presente que la ubicación geográfica de Chile y Perú son una barrera al considerar la sostenibilidad (financiera y ambiental) de esas opciones.

 

Depender para nuestro abastecimiento y para nuestras exportaciones de manera desproporcionada de mercados lejanos, ha demostrado ser un riesgo que nunca más dejaremos de considerar al evaluar el desarrollo de nuestras actividades. Además, debemos potenciar nuestra integración plena en materia de intercambio de servicios, para hacernos más eficientes mutuamente y para activar ventajas competitivas como sub región.

Las tendencias existentes en el capital humano se están acelerando, impulsando la transformación digital a una escala sin precedentes como resultado de la crisis mundial sanitaria, económica y social, señaló ManpowerGroup Perú.

 

Junto con la incertidumbre y la aparición de nuevas tendencias, las organizaciones necesitan transformar su fuerza de trabajo para asegurar que tengan las habilidades y competencias necesarias, a fin de retener y reacondicionarse a un futuro incierto, resaltó la firma en su informe Tendencias para el 2021: Transformar el Talento y el Futuro del Trabajo.

 

El estudio refiere que hay cambios de las tendencias demográficas que se deben tener en cuenta. La primera, referida a la escasez de habilidades.

 

Afirma que se está agravando debido a la transformación más significativa de la mano de obra desde la Segunda Guerra Mundial y que tendrá como consecuencia que la escasez de talento a nivel global resulte en 85 millones de puestos sin cubrir para el 2030.

 

La segunda tendencia tiene que ver con la creciente polarización que exige que las compañías se pongan de pie y alcen la voz. Explica que el incremento de la tensión social y el mayor reconocimiento de la inequidad, especialmente la racial, exigirán más transparencia a las organizaciones.

 

La tercera tendencia trata sobre el rápido crecimiento en el trabajo remoto, y advierte que los modelos de trabajo híbridos y el trabajo desvinculado/ independiente están en aumento.

 

Finalmente, la cuarta está referida a la aceleración de la brecha de género.

 

“Las mujeres se ven afectadas de forma desproporcionada por las crisis sociales y económicas, y debido a la pandemia están sobrerrepresentadas en la pérdida de puestos de trabajo e infrarrepresentadas o desfavorecidas en sectores en crecimiento como la tecnología, las operaciones y la logística”, resaltó ManpowerGroup.

No cabe duda de que el principal activo de una organización son sus colaboradores, quienes son los encargados de impulsar los procesos de desarrollo y transformación para que una empresa sea exitosa.

 

Para la CEO de Career Partners Perú, Paola Chocano, si bien las grandes compañías venían ya implementando estrategias y modelos pensados en el futuro, a fin de mejorar su capital humano; hoy en día, las tendencias se han amoldado más al contexto de la pandemia, permitiendo que sus talentos se empoderen, se adapten, aspiren a estar mejor preparados y a desarrollar habilidades blandas, que son las capacidades de las personas para la resolución de problemas.

 

Chocano señala que ahora las nuevas tendencias del capital humano se centran en el plano tecnológico y capacidades de cara al futuro como el onboarding digital, que es la práctica y preparación de los talentos para adaptarse con facilidad y rapidez a los escenarios de teletrabajo o trabajo remoto; y a la cultura digital, que es cuando las compañías adaptan a sus áreas principales de tecnología, marketing, atención al cliente, entre otras, a los cambios digitales.

 

La ejecutiva advierte que hoy en día es fundamental que el chip digital se inserte en la totalidad de la compañía y no solo en determinadas áreas.

 

También afirma que la omnicanalidad es una de las estrategias más eficientes en la coyuntura actual, pues permite la comunicación ejecutiva en su máxima expresión a través de las distintas plataformas colaborativas; además de la transformación de carrera, que implica el desarrollo y evolución de los profesionales.

 

“En cuanto al plano digital, las áreas se han adaptado al contexto remoto, generando, incluso niveles de productividad más elevados que los escenarios pre pandemia”, asegura.

 

Equipos más cohesionados

 

Una vez que se supere la pandemia, Paola Chocano afirma que se espera contar con equipos muy cohesionados, áreas más flexibles al cambio, líderes ágiles y cercanos, organizaciones más arriesgadas y futuristas.

 

“El capital humano de hoy se prepara para enfrentar escenarios de volatilidad, incertidumbre, cambios y nuevos retos provenientes de agentes internos y externos a la compañía”, subraya.

 

Es así que ahora el desafío de las empresas –para tener un mejor capital humano– se inicia desde la adquisición digital del talento hasta el “viaje” tecnológico para su desempeño exitoso en las compañías.

 

Habilidades múltiples

 

En esa misma línea, el docente de la Escuela de Postgrado de la USIL, José Ruidías, asegura que la nueva tendencia del capital humano es desarrollar habilidades múltiples que le permita a la compañía contar con un colaborador que maneje distintas herramientas.

 

“Antes había una tendencia a especializarse, ahora la predisposición es aglomerar habilidades en una sola persona”, detalla.

 

Asimismo, anota que otro factor importante en esta búsqueda es la inclusión de la tecnología, que permitirá al trabajador resolver problemas y aumentar la eficiencia en la función que desempeña.

 

“Anteriormente se pedía a una persona que sepa tomar decisiones. Ahora, ya no, pues probablemente (las empresas) hayan tenido que reducir personal y lo que se necesita hoy es, por ejemplo, gerentes que sepan usar las herramientas tecnológicas como los reportes del CRM”, precisa.

 

Refiere que, por ejemplo, ahora en la minería hay un mayor foco hacia la optimización de procesos para aprovechar el súper ciclo de altos precios de los metales que están en récord históricos.

 

“Entonces, no buscan muchos gerentes comerciales, sino personal de operaciones que puedan optimizar los altos recursos que se gastan”, explica.

 

Además, Ruidías afirma que hay una demanda del work hard (trabajo duro), donde se busca ejecutivos que hayan demostrado estar en una crisis y salieron airosos de las dificultades originadas por esa coyuntura.

 

Añade que ahora también existe el denominado part hour, donde se da mayor carga laboral en un periodo de tiempo corto “las reuniones ahora son más eficientes por ser virtuales y utilizas menos tiempo para hacer más cosas”.

 

Sin embargo, alerta que las múltiples reuniones están generando problemas de estrés laboral que las compañías deben tomar en cuenta.

 

Por último, José Ruidías sostiene que ahora el reto de las personas es el desarrollo de habilidades tecnológicas. “En una reunión virtual si no sabes utilizar esta herramienta tu mensaje se anula y no llega a impactar como debería”, puntualiza.

Se aceleran tendencias

 

Para ManpowerGroup Perú, las tendencias existentes en el capital humano se están acelerando, impulsando la transformación digital a una escala sin precedentes como resultado de la crisis mundial sanitaria, económica y social.

 

En su informe Tendencias para el 2021: Transformar el Talento y el Futuro del Trabajo, se señala que, junto con la incertidumbre y la aparición de nuevas tendencias, las organizaciones necesitan transformar su fuerza de trabajo para asegurar que tengan las habilidades y competencias necesarias, a fin de retener y reacondicionarse a un futuro incierto.

 

El estudio refiere que hay cambios de las tendencias demográficas que se deben tener en cuenta. La primera, referida a la escasez de habilidades.

 

Afirma que se está agravando debido a la transformación más significativa de la mano de obra desde la Segunda Guerra Mundial y que tendrá como consecuencia que la escasez de talento a nivel global resulte en 85 millones de puestos sin cubrir para el 2030.

 

La segunda tendencia tiene que ver con la creciente polarización que exige que las compañías se pongan de pie y alcen la voz. Explica que el incremento de la tensión social y el mayor reconocimiento de la inequidad, especialmente la racial, exigirán más transparencia a las organizaciones.

 

La tercera trata sobre el rápido crecimiento en el trabajo remoto, y advierte que los modelos de trabajo híbridos y el trabajo desvinculado/ independiente están en aumento.

 

Finalmente, la cuarta está referida a la aceleración de la brecha de género. “Las mujeres se ven afectadas de forma desproporcionada por las crisis sociales y económicas, y debido a la pandemia están sobrerrepresentadas en la pérdida de puestos de trabajo e infrarrepresentadas o desfavorecidas en sectores en crecimiento como la tecnología, las operaciones y la logística”, puntualiza ManpowerGroup.