Roberto Yupanqui
¿Sabía usted que la empresa familiar más antigua del mundo, Hoshi Ryokan, fue fundada en el año 718? ¿O que compañías familiares europeas como Codorníu, Bodegas Osborne o el Castillo de Goulaine han logrado mantenerse activas por siglos? Estos ejemplos confirman que la continuidad en el tiempo no es casualidad, sino el resultado de una adecuada organización y gobierno.
En este contexto, resulta fundamental diferenciar dos conceptos que suelen confundirse: empresa familiar y familia empresaria. La empresa familiar suele caracterizarse por la asignación de roles basada en vínculos o intereses familiares, con direcciones subjetivas, funciones poco claras, ausencia de planes de sucesión y una visión estratégica difusa. Estas condiciones explican por qué muchas de ellas no superan la etapa de supervivencia.
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La familia empresaria, en cambio, privilegia la objetividad. Los cargos se asignan según capacidades, la familia es una opción más y no un requisito. Existe un sistema de administración desarrollado, funciones claramente definidas, planificación estratégica y un proceso de sucesión conocido por todos los involucrados. Esta estructura permite transitar con mayor solidez las etapas de nacimiento, desarrollo y profesionalización.
Para avanzar hacia ese modelo, es indispensable separar el gobierno de la empresa del gobierno de la familia. Junto a los órganos societarios tradicionales – junta de accionistas, directorio y gerencia – surgen órganos propios de la familia empresaria: la Asamblea Familiar, como espacio informativo y de diálogo; el Consejo de Familia, con funciones deliberativas y decisorias; y la Oficina Familiar, encargada de la gestión patrimonial.
Organizar a la familia empresaria no solo previene conflictos, sino que garantiza la continuidad, el crecimiento y la creación de valor a largo plazo, objetivo central de toda empresa familiar que aspira a trascender generaciones.
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